О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
14.06.2017

Модели систем управления организацией

Модели систем управления социально-экономическими организациями развиваются более ста лет — фактически со времен Анри Файоля и до настоящего времени. Однако современная модель управления должна иметь два режима: режим эволюционной деятельности с «постоянным улучшением» и режим революционного развития с проведением изменений в организации при обнаружении проблем и кризисов или новых открывающихся возможностей. Модель же Анри Файоля не предназначена для проведения революционных изменений.

Модель проведения революционных изменений впервые была представлена Куртом Левиным (1947) [1], процесс управления включает три стадии:

  1. размораживания – подготовки изменений,
  2. проведения изменений,
  3. размораживания – внедрения проведенных изменений и формирования новой организационной культуры, гарантирующей необратимость изменений.

Далее эта модель управления была развита Ларри Грейнером и Джоном Коттером. Фактически, эти модели только более детализировали стадию размораживания и, незначительно, стадию размораживания. Модель Джона Коттера наиболее полная из них – процесс управления включает 8 стадий [2].

  1. Создать атмосферу срочности вокруг большой возможности
  2. Формирование мощной руководящей коалиции
  3. Создать видение и стратегию его реализации
  4. Распространение видения
  5. Давать возможность другим действовать на видение
  6. Планирование и создание краткосрочных побед
  7. Закрепить улучшения и производить больше дальнейшие изменения
  8. Институализировать новые подходы

Однако эти модели описывают только революционное развитие.
Полная модель системы управления организацией, обеспечивающая и эволюционное развитие, и революционное, предложена Стенли Янгом (1966), она представляет организацию как «самосовершенствующийся механизм выявления и решения проблем, который полностью использует все находящиеся в распоряжении организации ресурсы» [3]. Процесс управления включает 10 стадий (рис. 1).

Рис. 1. Полная модель Стенли Янга [3].

Однако все приведенные модели нельзя назвать стратегическими. Основная причина в том, что стратегическая модель должна исходить из поставленной цели, ведь стратегия – это, по определению, именно стратегия достижения поставленной цели.

Модель Шинкаренко

Рис. 2. Модель стратегического управления предприятием.

Эту модель, с точки зрения наличия цели, уже можно назвать стратегической моделью – в процесс управления включены стадии измерения и коррекции [4]. Однако функционирование этой модели в статье не описано, перечислены только виды работ, осуществляемых после анализа и оценки возможностей организации.


В 1984 г. Игорь Ансофф писал, что потребность изменений привела к структурному новшеству — двойной структуре. «Двойная структура — это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной структуре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая — для стратегического развития» [5]. Однако, по его замечанию, выгоднее все же не разделять структуру, а оптимальным образом объединить функции подразделений в одной структуре, возложив на них ответственность и за прибыль, и за развитие. Шоджи Шиба в своей книге «Новое американское тотальное управление качеством» в 1993 г. выделил «обычную организацию» (процессы ежедневной рутинной работы) как цикл SDCA (стандартизируй — делай — проверяй — воздействуй) [6] и параллельную организацию для проведения процессов изменений, как цикл PDCA (планируй — делай — проверяй — воздействуй). Формальная организация необходима для контроля за процессом ежедневной работы компании, параллельная неформальная организация — для поддержки мероприятий по качественному улучшению. Полная модель организации Шоджи Шибы приведена на рис. 3.

Модель Шибы

Рис. 3. Полная модель управления Шоджи Шибы (1993) [5].

В 2015 г. Джон Коттер в своей новой книге «Ускорение перемен» [7] предложил подобную параллельную структуру, назвав ее комбинированной (рис. 7).

Модель Поттера

Рис. 4. Комбинированная модель Джона Коттера (2015 г.) [7].

Видно, что из всех приведенных моделей только модель стратегического управления предприятием В.Г. Шинкаренко имеет контур управления, однако функционирование этого контура им не описано. Последние же две модели представлены только в самом общем виде.


Наша «Полная модель управления организацией» опубликованная в журнале «Менеджмент сегодня» № 02(98) 2017 г. [8]. Она базируется на методике развития организации ВПМ (Видение – Парадигма – Модель) с использованием парадигмы организации СТОО (Социально-Трудовые Отношения – Организация), определяющей и организацию, и систему управления, и организационную культуру, и всю его практическую деятельность, и социально-экономические результаты, достигаемые организацией. В управлении используются три парадигмы «как есть» (исходная), парадигмы-стандарта «как должно быть» (целевая – определяющая и конкретные цели изменений, и максимально достижимые социально-экономические результаты), и текущей парадигмы, которая сравнивается, при проведении изменений, с целевой парадигмой, обеспечивая эффективный контур стратегического управления изменениями. Контур управления достижением социально экономической цели – это классический контура стратегического управления. Кроме того, имеются и другие контуры:

  • управления постоянным совершенствованием (повышением цели) и преодолением возможных проблем;
  • управления соответствием текущей деятельности и формальной организации;
  • управления соответствием формальной организации стандарту «как должно быть»;
  • управления изменением стандарта «как должно быть» — управление изменениями
  • управления по поддержке стандарта «как должно быть».

Более подробно о данной модели можно узнать в отмеченной выше статье «Полная модель управления организацией» журнала «Менеджмент сегодня» № 02(98) 2017 г. [7].


Список литературы

  1. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб: Сенсор. 2000. 368 с.
  2. Коттер Дж. П. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес. 2014.
  3. Янг С. Системное управление организацией. М.: Советское радио, 1972.
  4. Шинкаренко В.Г., Левченко О.П. Модель стратегического управления предприятием // Економіка транспортного комплексу. 2015. № 25.
  5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989.
  6. Шиба Ш. Новое американское тотальное управление качеством: учебник / Ш. Шиба, А. Грэхэм, Д. Вальден. – М.: ИНФРА-М, 2001.
  7. Коттер Дж. П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. М.: Олимп-Бизнес. 2016.
  8. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Полная модель управления организацией // Менеджмент сегодня. № 02(98) 2017 г.
     

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Модели систем управления организацией", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Инструменты декомпозиции целей организации?


03.06.2019 15:57   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Организация предприятия: принципы построения дерева целей

Цели организации - это неразложимые цели [Nickerson J., Zenger, T. A knowledge-based theory of the firm – the problem-solving perspective // Organization Science, 2004, n.15, pp. 617–32]. Как, например, разложить цель повышения прибыли на ее составляющие? Никаких таких составляющих просто нет!

Никакие логически построенные алгоритмы декомпозиции организационных целей невозможны. Джек Уэлч, один из самых успешных топ-менеджеров в мире, говорил, что такие решения он «нутром чувствует», на основании интуиции, а не анализа.

Таким образом, единственный инструмент декомпозиции организационных целей - это человек, имеющий такой опыт, такую интуицию, что может принимать решения по декомпозиции целей "нутром".



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2019 CopSys.ru