Организация управления изменениями в предприятии. Окончание

Интернет-проект «Корпоративный менеджмент» Март 2017

А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов

Новым, при использовании методики ВПМ [5] является создание парадигмы предприятия из его видения. Парадигма включает базис – социально-трудовые отношения – ключевые положения предприятия, включающие:

Миссию предприятия – предназначение предприятия, его отношения с потребителем, коллективом, обществом, со всеми другими заинтересованными сторонами.
Ключевые положения социально-экономических отношений – собственности предприятия и достигаемых им результатов.
Ключевые положения производственно-экономических отношений – положений оплаты труда и материальной мотивации.
Ключевые положения производственно-социальных отношений – положения социальных результатов, достигаемых коллективом предприятия, нематериальной мотивации.
Ключевые положения непроизводственных экономических отношения – положения, определяющие отношения взаимопомощи предприятия и коллектива при возникновении проблем у сотрудников предприятия или, с другой стороны, у самого предприятия.
Ключевые положения о климате в предприятии – о принятом необходимом стиле управления. Стили, обеспечивающие положительный моральный климат в предприятии – это демократический, партнерский и наставнический стили.

Приведенные выше ключевые положения социально-трудовых отношений во многом предопределяют формальную и неформальную организации. Конкретные же ключевые положения формальной организации включают:

Ключевые положения стратегии предприятия.
Ключевые положения организационной структуры.
Ключевые положения оплаты труда и мотивации.
Ключевые положения системы планирования и бюджетирования.
Ключевые положения систем владельческого контроля и управленческого учета.
Другие ключевые положения организации деятельности.
Ключевые положения управления деятельностью предприятия – ключевые положения бизнес-процессов:

Целеполагания.
Мониторинга.
Планирования и бюджетирования.
Производства.
Управленческого учета.
Мониторинга.
Корректирующих и предупреждающих действий.
Других бизнес-процессов.

Ключевые технологические положения.

Особую роль имеют ключевые положения неформальной организации – они не могут быть директивными – культура предприятия не определяется никакими формальными документами, она формируется на основе реальных действиях руководства (включая его принятие и проведения им формальной организации), подкрепляется достигаемыми коллективом результатами, и только после повышения результатов, формальная документация становится артефактом организационной культуры. Мы, в этих ключевых положениях, только можем показать имеющиеся ключевые положения текущей организационной культуры «как есть» и желательные ключевые положения в культуры в парадигме «как должно быть».

Особо отметим, что коллектив только тогда будет принимать и проводить в жизнь парадигму «как должно быть» (проводить необходимые изменения), когда ее положения, а также и все вытекающие формальные документы организации и управления, будут направлены на достижение целей и коллектива, и предприятия. В противном случае коллектив, видя, что планируемые изменения обернутся для него только лишней нагрузкой и возможной потерей своих достижений, непременно будут сопротивляться проведению изменений. И, если руководство «железной рукой» все же проведет эти изменения, то коллектив не будет удовлетворен результатами этих изменений, они не станут атрибутами его организационной культуры, в предприятии не будет сформированы необходимые для эффективной деятельности самоуправление и самоорганизация, руководству придется вести управление «в ручном режиме». В результате и предприятие не достигнет своих запланированных целей, даже если удастся обеспечить проведение изменений.

Следующий вопрос управления изменениями – это вопрос лидерства, четко обозначенный Джоном Коттером [2]. Если, при обычном стратегическом управлении достижением социально-экономических целей, нормы и принципы деятельности стабильны, то управление предприятием наиболее эффективно осуществляется руководителем-администратором. Если же стоит вопрос о проведении изменений, которые всегда входит в противоречие с устоявшейся текущей организационной культурой, то происходит «разрыв культуры» [5], существующие нормы и принципы демонтируются. И здесь эффективное управление изменениями может вести уже только руководитель-лидер, которому верит коллектив, верит в то, что он успешно проведет изменения и повысит результаты, получаемые коллективом. Тогда коллектив дает ему кредит доверия и поддерживают его в проведении изменений. Однако только на ограниченное время и, если коллектив не увидит положительных результатов, вера в и руководителя, и в изменения, пропадет, изменения зайдут в тупик.

Таким образом, управление изменениями не только возможно, но и необходимо. Оно позволяет осуществлять стратегическое управление изменениями, обеспечить эффективное проведение этих изменений. Обеспечить не просто управление изменениями, а и перевод предприятия на новый более высокий уровень развития. Обеспечить успешное преодоление предприятием возникающих или предвидимых проблем и кризисов, реализацию новых открывающихся возможностей.

Список литературы

Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сильная стратегия предприятия // Стратегическое управление. 2014. №4. С. 304-314.
Коттер Дж. П. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире. М.: Издательство «Олимп-Бизнес». 2016. 256 с.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб: Издательство «Питер», 2000. 336 с.
Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. №11. С. 3-29.
Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Стратегия развития предприятия // Проблемы экономики и менеджмента 2016. №12. С. 3-13.

Начало статьи

__________________
Версия для печати

: