О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
10.02.2016

Цикл PDCA Деминга. Цикл SDCA в иерархической организации

 Журнал «Проблемы экономики и менеджмента» №2 2016 г.

5.3. Цикл SDCA в иерархической организации. Иерархическая система циклов PDCA-SDCA

Цикл SDCA, как уже отмечалось выше, присутствует только на самом нижнем уровне иерархии организации. Он внедряет стандарты, разработанные в цикле PDCA в производство продукции (а далее их совершенствует). Основа цикла – контроль и анализ качества производственных процессов и качества продукции. Эти данные немедленно поступают от рабочих мест к мастерам, управляющих циклом SDCA. В этом цикле основное взаимодействие идет между, например, мастером и рабочими, управляющими производственным оборудованием. Если обнаруживаются отклонения, которые могут быть ликвидированы небольшими изменениями процессов или совершенствованием стандартов, это осуществляется в цикле SDCA совершенствования. Если эти отклонения более существенны и требуют проработки, запускается цикл PDCA (системы PDCA-SDCA), в котором участвуют те же мастер и рабочие. Если отклонения очень существенны, и для их ликвидации у них недостаточно компетенций и ресурсов, то они должны передать соответствующий отчет на более высокий уровень иерархии, рис. 17. И это, как отмечал Шиба [6], уже требует стратегического решения: требует коррекции целей или выделяемых ресурсов. Если и на более высоком уровне недостаточно компетенций и ресурсов, решение передается на еще более высокий уровень иерархии.

Рис. 17. Система циклов PDCA-SDCA иерархической организации.

В целом, отчеты о достижении отдельных (тактических) результатов (или об отклонениях) в ходе цикла SDCA поднимаются по иерархии вверх (практически без межфункциональных согласований), на каждом уровне сверяя заданные показатели и, при необходимости, немедленно проводя корректирующие мероприятия (или запуская новый цикла PDCA) сверху вниз. При этом не обязательно с самого высокого уровня иерархии: и корректирующие действия, и цикл PDCA могут проводиться начиная только с уровня отдельных подразделений. Вследствие такого построения цикла система «обречена производить качественные мероприятия в сжатые сроки» [6]. Отметим, что это уже стратегия (анализ системы результатов «с особыми целями, подчиненными общему целому»), которая, как отмечалось выше, «связывает фактические частные результаты «в одно самостоятельное целое» и использует так, как то представляется возможным в соответствии с целью организации [8]. При этом стадия P цикла PDCA здесь проводит композицию планов вверх по иерархии, и сверяет, на каждом уровне иерархии, контроль планов и результатов. 

Таким образом, цикл SDCA функционирует только на уровне реального производства – уровне гемба. На более высоких уровнях, и вниз (декомпозиция и планирование), и вверх (композиция, отчеты, анализ комплексных результатов) работает цикл PDCA. Это хорошо видно из рис. 17, верхние уровни иерархии строятся аналогично. При этом, при композиции отчетов цикл PDCA не вращается, работает только одна его стадия P. Цикл PDCA запускается только при обнаружении существенных отклонений отчетов (прогнозов) от планов (или при отклонениях внутренней среды).

Отметим, что циклы PDCA на самом деле пересекаются, так как одни и те же руководители входят и в верхний цикл, и в нижний цикл (рис. 16), а нижние циклы PDCA-SDCA в основном выполнятся одними и теми же коллективами. На самом нижнем уровне в каждом цикле SDCA участвуют, например, мастер и работники управляющие средствами производства. На втором снизу уровне участвуют те же мастера и начальник производства. На третьем снизу уровне участвует директор и подчиненные ему тот же начальник производства и руководители других подразделений. Таким образом несмотря на видимую несвязность системы, все ее элементы пересекаются (рис. 16). Можно сравнить приведенную на рис. 17 схему со схемой, приведенной на рис. 12.
Отметим самый нижний уровень циклов PDCA. Этот цикл может задавать стратегию – организацию производственным участком достижения нескольких взаимоувязанных целей, «с особыми целями, подчиненными общему целому», или тактику – организацию и достижение отдельных операционных целей. Для производства с высокой степенью формализации этот нижний уровень в большей степени тактический, для производства с низкой степенью формализации – этот уровень в большей степени стратегический.

Таким образом на верхних уровнях сверху вниз циклами PDCA разрабатывается стратегия (на нижних уровнях циклы PDCA могут разрабатывать и тактические вопросы). Затем, когда на все рабочие места заданы все стандарты, циклами SDCA определяется производственная деятельность (с внедрением новых стандартов и совершенствованием процессов и стандартов) - тактика. Далее идет восходящий поток отчетов снизу вверх – стратегия, которая «связывает фактические частные результаты «в одно самостоятельное целое» и использует так, как то представляется возможным в соответствии с целью организации» [8]. 

5.2. Цикл PDCA в иерархической организации << СОДЕРЖАНИЕ >> 6. Процессный подход и ориентация на результат

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Цикл PDCA Деминга. Современное развитие", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

Инструменты декомпозиции целей организации?


03.06.2019 15:57   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Организация предприятия: принципы построения дерева целей

Цели организации - это неразложимые цели [Nickerson J., Zenger, T. A knowledge-based theory of the firm – the problem-solving perspective // Organization Science, 2004, n.15, pp. 617–32]. Как, например, разложить цель повышения прибыли на ее составляющие? Никаких таких составляющих просто нет!

Никакие логически построенные алгоритмы декомпозиции организационных целей невозможны. Джек Уэлч, один из самых успешных топ-менеджеров в мире, говорил, что такие решения он «нутром чувствует», на основании интуиции, а не анализа.

Таким образом, единственный инструмент декомпозиции организационных целей - это человек, имеющий такой опыт, такую интуицию, что может принимать решения по декомпозиции целей "нутром".



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© 2006—2019 CopSys.ru