О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
26.10.2020

Социальные отношения и производительные силы. Механизм баланса интересов сторон

Начало статьи   А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 10.08.2020, № 44

2.2.4. Внерыночный механизм деятельности предприятия — механизм баланса интересов сторон

Если рассмотреть дарообмен в естественных группах, то ответный дар никак не оговорен и как правило больше исходного. Он, фактически означает новый исходный дар [Мосс 1996, Малиновский 2004, Годелье 2007]. Тем не менее система дарообмена работает и обеспечивает взаимовыгодность [Годелье 2007].

В производственном обмене контрактом формально оговорены заработная плата и рабочее время, и, неформально, необходимость исполнения своих функциональных обязанностей. При этом руководитель стремиться получить как можно больше результатов труда, а подчиненный, с учетом того, что заработная плата фиксирована, — как можно больше досуга. Соответственно работник стремится максимизировать досуг, ведь «обычно "труд" трактуется в инвертированно-положительном смысле, как антиполезность» [Найт 2013]. И как отметил Robbins, экономический аспект этого разделения заключается в следующем: «Во-первых, изолированный (отдельный) человек хочет как реального дохода, так и досуга. Во-вторых, у него не хватает ни того, ни другого в полной мере, чтобы удовлетворить свою потребность в каждом из них. В-третьих, он может тратить свое время на увеличение своего реального дохода или на то, чтобы проводить больше свободного времени. Поэтому ему приходится выбирать. Он должен экономить. Независимо от того, делает ли он выбор обдуманно или нет, его поведение имеет форму выбора. Распределение его времени и ресурсов имеет отношение к его системе потребностей» [Robbins 1932: 12]. «Как досуг, так и более высокий доход входят в функцию полезности человека» [Alchian, Demsetz 1972]. Людвиг фон Мизес: отмечал следующие случаи, когда человек предпочитает труд досугу [Мизес 2019]:

  • Человек может работать, чтобы сделать свои тело и разум сильными, бодрыми и подвижными.
  • Человек может покориться отрицательной полезности труда, желая послужить Богу.
  • Человек может тяжело работать, чтобы избежать ещё большего зла.
  • Человек может работать, поскольку предпочитает доход, который он может заработать, отрицательной полезности труда.

Относительно последнего случая — труда в предприятии — Людвиг фон Мизес писал: «Отличительная черта этого вида труда то, что он выполняется ради цели, находящейся вне процесса его выполнения и связанной с ним отрицательной полезности. Труд сам по себе причина отрицательной полезности» [Мизес 2019]. При свободном труде человек сочетает труд и досуг исходя из удовлетворения своих потребностей. При наёмном труде работник старается как можно больше получить, предприниматель — как можно меньше дать [Сэй 2007]. И для этого каждая сторона используют свою власть.

Поскольку зарплата в основном фиксирована, работник старается получить как можно больше досуга или других благ, например, за счет использования остаточных прав контроля активов (см. раздел 2.2.9). В итоге определенной борьбы работник производит примерно столько, сколько при его уровне вознаграждения производится в среднем по рынку труда. Производить выше ему не выгодно — безрезультатная трата своих ресурсов. И остающееся рабочее время он отдает досугу (или снижает уровень напряженности труда, что эквивалентно). Если же его заставлять производить выше этого уровня — он может просто найти другое более выгодное место работы на рынке труда. Здесь уже опасность увольнения работника, а соответственно и невыполнение планов подразделения, в первую очередь обусловливают готовность руководства к его досугу в рамках капиталистического трудового порядка. При таких социальных отношениях производительные силы предприятия определяются действующим уровнем оплаты, другими возможными вознаграждениями, и ситуацией на рынке труда. В результате уровень труда и досуга устанавливается на компромиссном уровне, примерно соответствующем среднерыночному по рынку труда: формируется зоны безразличия в рамках которых подчиненный принимает как должное распоряжения руководителя. Этот механизм впервые показал Чарльз Барнард: «Выражение «зона безразличия» можно объяснить следующим образом. Если выстроить все потенциально возможные приказы в зависимости от их приемлемости для потенциального исполнителя, то некоторые будут для него явно неприемлемыми. Это значит, что он не станет их исполнять. Другие будут находиться на грани приемлемости, а некоторые будут безусловно восприняты как приемлемые. Последняя группа приказов как раз и находится в границах «зоны безразличия» [Барнард 2009: 65]. При этом имеется и зона безразличия руководителя в пределах которой он воспринимает досуг подчиненного как данное [Жемчуговы 2020b].

Как писал Чарльз Барнард: «Границы зоны безразличия зависят от того, насколько стимулы, побуждающие человека присоединиться к организации, превышают жертвы и неудобства, связанные с участием в ней. Из этого следует, что те, у кого имеется небольшой стимул для присоединения к организации, будут подчиняться относительно немногим приказам» [Барнард 2009: 167]. Зависят от того, насколько выгоды: официальная заработная плата, повышение профессионального уровня, возможное использование остаточных прав контроля активов, досуг, благодарности руководителя, признание и положительные эмоции от отношений и труда, и др., превышают издержки: затраты труда и времени, взыскания руководителя, и др. Насколько руководитель и предприятие обеспечивает повышение жизненного капитала человека.

При этом при формировании зоны безразличия речь идет не о каждом отдельном человеке, а о всей группе: «поскольку степень, в которой люди подчиняются приказам, влияет на рациональность организации, то отрицание авторитета конкретного приказа (то есть власти конкретного акта организационной коммуникации) представляет собой угрозу всем тем, кто получает от сотрудничества с этой организацией чистую выгоду, если не учитывать случая, когда этот приказ неприемлем и для них тоже. Соответственно в любой конкретный момент большинство участников организации лично заинтересованы в поддержании авторитета всех приказов, которые относятся к их личной зоне безразличия. Сохранение этого интереса обеспечивается в основном за счет неформальной организации. Об этом свидетельствуют различные выражения, например, «общественное мнение», «мнение организации», «настроения в войсках», «точка зрения группы» и т. п. Такой неформальный коллективный разум сообщества влияет на установки отдельных его членов и приводит к тому, что каждый из них, взятый по отдельности, испытывает сильное нежелание подвергать сомнению приказы, которые относятся к его личной зоне безразличия или расположены рядом с ней. Формальным выражением этого коллективного разума становится ложное представление о том, что власть направлена сверху вниз, от генерала – к рядовому. Эта выдумка нужна для того, чтобы сформировать у людей благосклонное отношение к идее подчинения приказам начальства и дать им возможность спокойно исполнять эти приказы, не ощущая при этом приниженности и не боясь утратить свой статус в глазах коллег» [Барнард 2009:167-168]. «Таким образом, участники организации согласны подчиняться власти, выраженной в приказах (то есть посредством коммуникации), потому что если руководство заботится о том, чтобы приказы были приемлемыми, то большая их часть находится в пределах зоны безразличия, а также потому что обычно мотивы большинства участников находятся под влиянием коллективного разума сообщества. Практическим инструментом этого разума является выдумка, что власть направлена сверху вниз, которая создает условия для того, чтобы безлично относиться к вопросам личного характера» [Барнард 2009: 168].

Зону безразличия формирует не каждый ее член, а группа в целом. Чем ценнее предприятие для человека, тем ценнее оно для группы, тем существеннее нормы группы, сильнее влияние норм группы. Группа самоорганизуется на выживание и развитие — на получение максимального капитала. Если предприятие дает группе существенный прирост капитала — группа самоорганизуется на производство. Она накладывает санкции и на «сачков» и «халявщиков», но также и на выскочек, и на тех, кто «подлизывается» к начальству. Если же не дает — группа саморганизуется не на производство, а на удовлетворение личных интересов своих членов. Группа всегда ориентирована на свой максимальный капитал, в первую очередь на те его составляющие, которые она реально может получить. Если предприятие дает ей результаты выше среднерыночного — на труд — зона безразличия расширяется. Если нет — больший прирост капитала дает досуг и личностные отношения — зона безразличия сужается.
Аналогично формируется и зона безразличия всех руководящих групп на всех уровнях иерархии предприятия. Каждый руководитель — член руководящей группы, имеет своего руководителя, указания которого в зоне своего безразличия они выполняют. Руководящая группа также формируют компромисс между уровнем труда по контролю и координации подчиненных, и уровнем досуга. Компромисс, также в основном определяемый рынком труда и властью вышестоящего руководителя.
Описанный механизм интегрально определяется чисто антагонистическими отношениями. Поэтому при таких социальных отношениях невозможно рассчитывать на доверительность и духовность в производственных вопросах52. Но неантагонистические отношения могут выстраиваться на неформальной основе, на дарах вне рамок производственного обмена. Непроизводственные дары подчиненных могут обеспечивать лояльность руководства, а непроизводственные дары руководства — лояльность подчиненных.

Таким образом, механизм баланса интересов сторон в предприятии не основан на формальных объективных данных — базируется, с одной стороны, на рациональной субъективной оценке руководителем даров подчиненного (как производственных, так и непроизводственных) — на власти руководителя. С другой — на рациональной субъективной оценке подчиненными даров руководителя — на власти подчиненного. В результате мы имеем субъективную подсознательную «калькуляцию» выгод каждой из сторон, в которую непременно вмешиваются личностные факторы. И основная цель подчиненного (пусть даже и руководителя) — это обеспечить лояльность своего (вышестоящего) руководителя.

Отметим влияние мотивации на достижение заданных формальных показателей, рассмотренный в разделе 2.2.1, на величину зоны безразличия. Если из заработной платы выделить часть средств на премии за достижение этих показателей (с сохранением общего уровня), то труд работников частично будет направляться не на выполнение указаний руководства, а на достижение заданных показателей. И чем больше доля выплат за достижение формальных показателей, тем меньше будет власть руководителя, тем более будет сужаться зона безразличия.

Приведенный в данном разделе механизм деятельности предприятия реально функционирует в существующих капиталистических предприятиях. Но он полностью не соответствует механизму рациональной бюрократии Макса Вебера где: «Вместо человеческого участия, покровительства, ласки, благодарности и гнева, характерных для традиционного, и, отчасти харизматического господства, современная культура требует от административного аппарата, который ее поддерживает, деловитости и специализации. Современная бюрократия безлична, что дает возможность определить будущее администрации в культуре... Капиталистическое производство требует такого судебного и административного аппарата, деятельность которого должна соответствовать постоянным правовым нормам и рациональной калькуляции подобно тому, как калькулируется эффективность машины» [цит. по: Спиридонова 2008: 19]. Этот механизм рациональной бюрократии пытался внедрять Фредерик Тейлор, однако он возможен только при полностью формализованной деятельности — только при типовых нормированных операциях серийного производства. Однако все такие операции передаются автоматам, что отмечал ещё Альфред Маршалл [Маршалл 2012]. Человеку в предприятии оставляют неформализуемую некалькулируемую деятельность, требующую принятия решений в нетиповых ситуациях и условиях неопределенности.

Таким образом, в современном капиталистическом предприятии реально функционирует не формальная рациональная бюрократия Макса Вебера, а описанные им традиционная или харизматическая организации (в зависимости от того является ли руководитель харизматическим лидером или только администратором).

Необходимо отметить, что угроза увольнения персонала зависит от уровня получаемой прибыли (разницы между всеми доходами и всеми издержками) в предприятии по отношению к среднерыночной. Для наёмного персонала предприятий с уровнем прибыли существенно выше среднерыночного основные цели персонала, определяющие его деятельность, — это опасность увольнения и потери дохода, необходимого для удовлетворения своих потребностей, а также лояльность руководства, от которого зависит работа и карьера на предприятии (подчиненные зависят от руководителя — найти аналогичную высокооплачиваемую работу достаточно трудно). Для наёмного персонала предприятий с уровнем прибыли на среднерыночном уровне угрозы увольнения невелики. И основные цели персонала — это досуг, а также лояльность руководства. Досуг здесь может рассматриваться и как дополнительное к заработной плате вознаграждения персонала. Чем ниже уровень прибыли по отношению к среднерыночному, чем менее значима она для персонала53 — тем больше времени персонал уделяет досугу. Точнее — удовлетворению личных потребностей, включая и деятельность по получению различных несанкционированных доходов. И тем меньше труду по исполнению указаний руководства. Здесь уже руководитель зависит от подчиненных — подчиненные всегда могут найти аналогичную и даже более выгодную работу — потеря работы здесь уже не является угрозой. «Работник "приказывает" владельцу команды заплатить ему деньги в том же смысле, в каком работодатель направляет члена команды на выполнение определенных действий. Работник может расторгнуть контракт с такой же готовностью, как и работодатель» [Alchian, Demsetz 1972]. Такое положение — это именно то зло, которое отмечал Людвиг фон Мизес [Мизес 2019], зло, возникшее из за социальной защиты наёмного персонала. Второй фактор, от которого зависит зона безразличия — это компетентность, воля и власть руководителя. Если он чистый администратор, и не разбирается в технических вопросах и не имеет реальной власти, работники обеспечивают зону безразличия, в которой минимальное время отводится труду, и максимальное — досугу. При высоких компетенциях руководителя, наличия у него реальной власти, формируется зона безразличия с большим временем для труда.

В предприятии, с одной стороны, предприятие формирует формальные нормы и принципы деятельности, ориентированные на достижение целей предприятия — формальный институт. С другой стороны, тесное взаимодействие членов коллектива формирует свой неформальный институт, определяющий их совместную деятельность по достижению личных целей коллектива. Формируют два института: формальный и неформальный и реальная деятельность, как отмечал Дуглас Норт, определяется сложным переплетением этих двух институтов [Норт 1997b]. Однако в иерархических группах существуют и реципрокные отношения между руководителем и подчиненными, которые формируют между ними, случае если обмен взаимовыгоден, неформальные устойчивые социальные отношения. определяемые реальный институт предприятия — реальные правила игры. В чем-то соответствующие формальным правилам, в чем-то дополняющие их, в чем-то несоответствующие им.

Таким образом, пределы власти предпринимателя — границы, в рамках которых он может управлять наёмным персоналом — устанавливает не контракт, как отмечал Роберт Коуз, а формируемый, с оглядкой на рынок рабочей силы и формальные правила, реальный институт определяющий баланс интересов сторон. С одной стороны, «рабочий в силу угрозы увольнения понуждается к достижению оптимального уровня трудовых усилий» [Вебер 1990]. С другой стороны, руководитель, в силу угрозы уже своего увольнения, понуждается принимать только такие планы, которые будут соответствовать оптимальному уровню трудовых усилий и досуга подчиненных. Собственник, в силу угрозы потери капитала, может задавать и финансировать только такие планы, при которых этот баланс будет соблюдаться и предприятие функционировать.

Основная проблема существующих социальных отношений заключается в том, что человек трудится не для получения высоких производственных результатов, а таких, при которых он сохраняет лояльность руководства и свое место на предприятии при минимуме труда и максимуме личного результата.
_____
52 Если эти отношения рассматривать как дарообмен, то взаимные дары здесь компенсируются, поскольку сторонами они признаются эквивалентными, а между сторонами «доминирует принцип соперничества и антагонизма» [Годелье 2007: 50], как и в первобытном капитализме. Только при неантагонистических отношениях дара первобытного коммунизма, дары не компенсируются даже при их эквивалентности, и служат выстраиванию социальных отношений.
53 А значимость вознаграждения от предприятия зависит как от соотношения уровня его оплаты к среднерыночному, так и от уровня других доходов его и его семьи, его накоплений.

2.2.3. Отношения в предприятии как дарообмен << СОДЕРЖАНИЕ >> 2.2.5. Власть в предприятии

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы"

28.11.2020 21:27  А.Игнатьев

Я постоянно изучаю статьи сайта и нахожу много полезного и для себя, и для своей компании. Но отметил только две статьи 2017 года. Это третья статья, которую я не могу не отметить. Она является логическим завершением всех предыдущих опубликованных статей. Показывает, что менеджмент - это не управление персоналом, не управление мотивами персонала, - это, во-первых, управление бизнесом и, во-вторых, управление предприятием как управление его институтом и организацией. И статья дает четкий ответ на вопрос, как практически построить это управление институтом и организацией. предприятия.

26.12.2020 23:38  NIC

Здравствуйте. Не очень понятно это предложение:
Цитата из статьи:
«При этом субъект, наделенный властью, имеет, за счет отсутствия четких регламентов, возможность присваивать объекты собственности подвластных индивидов».
Подскажите, пожалуйста, какие именно объекты собственности подвластных индивидов может присваивать себе субъект, наделенный властью? И как это всё происходит.

27.12.2020 11:16  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Например, субъект, наделенный властью, может просто отнимать собственность (фактически грабеж), а подвластный просто не будет связываться зная о невозможности формально доказать свои права. В другом варианте не будет, зная о коррумпированности полиции и судебных органов. Но это грубый путь, когда субъект полностью раскрывает свою сущность.

Чаще субъект, наделенный властью, может отнимать собственность за счет асимметрии информации. Ведь он всегда имеет большую информацию о том, как, например, можно реализовать продукцию произведенную подчиненными. Соответственно присвоить часть средств полученную от реализации этой продукции. И здесь он, формально, будет оставаться «белым и пушистым». У подчиненных могут оставаться только подозрения. Но, только в том случае, если будет присваиваться небольшая часть. А если большая - подозрения могут перейти в уверенность, но они ничего не смогут предпринять. Могут только уйти в другую организацию с другими субъектами. Так, например, разваливаются крупные кооперативные предприятия.

Роберт Михельс по этому поводу писал:

Роберт Михельс:
«Концентрация власти в руках относительно немногих … с естественной необходимостью приводит к частому злоупотреблению ею».


06.01.2021 23:04  Антон

Основные условия и принципы для возникновения процесса самоорганизации в социальных системах

07.01.2021 11:10  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Самоорганизация возникает в любой малой тесно сплоченной социальной группе, даже не обязательно производственной. При этом она всегда направлена на достижение общих целей группы.
Проблемы возникают при необходимости саморганизации таких социальных систем, как предприятия, причем, саморганизации на достижение не внутренних целей социальных групп предприятия и их членов, а на достижение целей предприятия, являющихся для группы внешними целями. Процесс такой самоорганизации возникает только тогда, когда достижение ставящихся перед группой внешних целей и предвидимых результатов группы, представляет интерес и для самой группы. И чем больше будет этот интерес, тем выше самоорганизация группы, тем в большей степени она будет достигать и внешние цели.

02.03.2021 16:45  Виталий

Характеристики высокопроизводительных организаций фокус, единство цели, энергия?

02.03.2021 21:01  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Высокопроизводительная организация - это организация в которой во-первых, интересы собственника и всего персонала едины. Во-вторых, деятельность которой наполнена смыслом долгосрочной перспективы.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (158)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (116)                 Читать статью
Два единственных метода повышения эффективности
Январь Скачать статью (574)         Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»


Наши новые статьи

09.06.2021 Теоретические основы эффективного управления предприятием
В статье рассмотрены теоретические основы управления предприятием. Управления, обеспечивающего максимальную эффективность деятельности предприятия. ... далее

08.06.2021 Пути повышения эффективности управления предприятием
В статье рассмотрены пути повышения эффективности управления деятельностью предприятия, все из которых из которых заключается в обеспечении единства интересов ... далее

08.06.2021 Проблемы повышения эффективности деятельности предприятия
В статье рассмотрены основные проблемы, встречающиеся при повышении эффективности деятельности предприятия, и возможные пути их разрешения. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021