О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
12.08.2012

Формирование организационной культуры

Организационная культура организует и направляет деятельность членов организации на достижение поставленных коллективных целей. Если организационная культура слаба, то деятельность ее членов разнонаправлена, точнее направлена на достижение личных целей каждого члена организации и, поэтому, слабо коррелированна с коллективной целью. Требуемая организационная культура не возникает, однако, сама по себе, ее необходимо формировать.
 
«Естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и т. д., т. е. посредством специальных методов, развить организационную культуру до уровня корпоративной культуры, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом» [1]. Здесь Пригожин относит термин «организационная культура» к текущей культуре организации, а «корпоративная культура» - к требуемой культуре, максимально ориентированной на цели организации.

Первое, что четко определяет направленность формируемой организационной культуры – это личный пример руководства. Томас Питерс писал: «Лишь очень немногие из нас не согласятся с тем, что дела говорят громче слов, мы ведем себя так, как будто провозглашение политики и ее осуществление − это синонимы. … Мы поступаем так, как будто громогласно заявленные убеждения много значат. Но поступки говорят громче слов. Оказывается, что людей нельзя обмануть. В наших самых мимолетных действиях они ищут проявления стереотипов и у них достает мудрости не доверять словам, которые в каком-либо отношении расходятся с нашими делами» [2]. В организации в первую очередь формируется та организационная культура, которой придерживаются лидеры.
 
И это четко подтверждено Эдгаром Шейном [3], который утверждает, что первичные факторы, которые определяют организационную культуру, это факторы практических действий руководства:
  • На что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры;
  • Поведение руководства в критических ситуациях и кризисах;
  • Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов;
  • Объективные критерии определения вознаграждения и статуса работника;
  • Объективные критерии при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.
А то, что провозглашает руководство, это только вторичные факторы:
  • Структура организации;
  • Организационные процедуры;
  • Формализованные положения о философии и смысле существования организации.
Культура – это в первую очередь вера – вера в то, что коллективные действия позволят не только достичь цели организации, но и личные цели его членов. Когда организация только создается, такой верой может быть только вера в ее лидера, формирующего деятельность организации на достижение поставленной цели. Когда цель достигнута, и цель организации, и цели ее членов, наступает вера в тот порядок, который привел организацию и ее членов к успеху, роль лидера отходит на второй план. Но, если лидер начинает изменять организационной культуре, очень быстро ей изменяют и все члены организации, она исчезает.

Вера имеет два источника: «она является производной любви и сначала не нуждалась в аргументах. Лишь позднее он уделяет аргументам столько места, что подвергает их проверке, даже если они приводятся его любимым лицом. Аргументы без такой поддержки ничего не значили и никогда ничего не значат в жизни большинства людей» [4]. «Лишь благодаря влиянию образцовых индивидов, признаваемых в качестве своих вождей, они дают склонить себя к напряженному труду и самоотречению, от чего зависит существование культуры» [5].
 
На первом этапе обычно управление не формализовано, стихийно, основано на вере в лидера – именно он является основным элементом организационной культуры, формальные документы появляются по необходимости; на втором - все сформированные документы по управлению организацией (организационное строение, регламенты, и т.д.), фактически становятся артефактами организационной культуры, и уже она управляет организацией. Однако культура не может застыть на месте, все течет, все изменяется, организация и ее организационная культура должна адаптироваться к изменениям: «Если культура не способствует адаптации, организация либо изменит ее, либо не выживет» [3].
 
Второе непременное условие формирования требуемой организационной культуры - это правильно поставленная цель, на которую направляется деятельность членов организации, и по которой оценивается их деятельность. Приведем недавний нашумевший пример. Основной показатель деятельности отделений полиции - процент раскрываемости преступлений. И как стал достигаться этот процент? выбиванием признательных показаний из ни в чем неповинных людей.
 
Неправильно поставленная цель привела к формированию организационной культуры, направленной не на снижение преступности,  а на то, что сами полицейские стали становиться преступниками. В Мексике, вместо борьбы с крысами, стали их разводить, поскольку за каждую сданную крысу выплачивалось вознаграждение. К сожалению подобные "цели" зачастую наблюдаются и в оценке деятельности подразделений организации, например, по времени на обучение сотрудников, ИТ-отделов - по трудоемкости проводимых работ, и т.д., и т.п. А отсутствие цели а, соответственно, и мотивации на ее достижение - просто к отсутствию организационной культуры.
 
Список литературы.
 
1. Пригожин А. И. Методы развития организаций. - М: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
2. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.:Прогресс, 1986. – 424 с.
3. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002 г. - 336 с.
4. Фрейд З. Введение в психоанализ: Лекции. М.: Наука, 1989 г. - 456 с.
5. Фрейд З. Будущее одной иллюзии//Сумерки богов. М.: Издательская группа АСТ, 2011г. 251 с.
__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Формирование организационной культуры"



28.07.2013 14:36  MaxM

Мне кажется, что все эти теоретики менеджмента упускают тот факт, что часто на низовом уровне начинает формироваться даже более эффективная корпоративная культура чем на верхах, которые могут находиться в состоянии застоя. Нужно не только спускать культуру сверху-вниз, но и смотреть что делают и что могут предложить низовые работники


28.07.2013 17:14  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

К сожалению, на практике вопрос решается по-другому: в стагнирующих компаниях деятельные низы просто уходят и организуют новую компанию, сбрасывают с себя старый бюрократический балласт. И в нашей практике была такая компания, отделившаяся от старой стагнирующей, она очень хорошо пошла вверх, погасила взятый кредит, и вышла на хорошую и стабильно повышающуюся прибыль.
  Стагнирующая компания умирает, но на ее остатках рождается новая, молодая и эффективная, скинувшая оковы и рвущаяся вверх. Развитие продолжается, его не остановить.
  А увещевать верхи консервативной организации, что они не правы, плохо работают, что надо работать эффективно – практически бесполезное (и даже опасное) занятие.


14.04.2016 15:51  Виктория

Проблемы формирования организационной культуры

14.04.2016 20:05  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Для эффективного предприятия требуется не просто организационная культура, а корпоративная культура – культура коллектива, направленная на достижение целей предприятия. Основная проблема при формировании такой организационной культуры (а другая существует всегда) заключается в том, что невозможно сформировать культуру, непосредственно направленную на достижение целей предприятия. Тут не помогут ни увещевания, ни обучение, ни другие доводы. Возможно только формирование культуры, направленной на достижение целей самого коллектива, только такие цели и поддерживающие их нормы, принципы могут стать элементом культуры коллектива (и то только тогда, когда цели коллектива будут устойчиво достигаться).
Так что основная проблема при формировании корпоративной культуры – это создание согласованной системы целей предприятия и коллектива. Только тогда культура коллектива, направленная на достижение целей коллектива и станет корпоративной культурой.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Формирование организационной культуры", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Человеческий фактор"

Как правильно проводить мотивацию персонала на достижения цели?


19.06.2018 21:49   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Современная организация: гармония и мотивация

Для того, чтобы провести мотивацию человека на достижение ставящейся ему цели, необходимо чтобы он получил внутренний мотив достижения этой цели, чтобы, фактически, эта цель стала его собственной внутренней целью.
Однако далеко не всякая цель непосредственно может стать внутренней целью человека, и проведение мотивации в первую очередь зависит от самой ставящейся цели. К сожалению общего рецепта не существует.
Все просто, если человеку ставится четкая предметная цель, тогда мотивом может стать вознаграждение за достижение этой цели. Только при этом проблема переносится на декомпозицию общей цели предприятия - на на проблему получение дерева предметных целей предприятия (дифференциация), и на проблему необходимой координации деятельности для достижения общей цели предприятия (интеграция).




Наши новые статьи

08.07.2018 Основные ключевые положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Проблема управления предприятием со стороны собственника поставлена еще Адамом Смитом, но до настоящего времени не разрешена. Применяемая мотивация менеджмента ни на экономические результаты деятельности предприятия, ни ... далее

21.06.2018 Анонс статьи "Решение проблемы мотивации персонала" (Часть 1) Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Несмотря на большое число исследований в области мотивации персонала эта проблема до настоящего времени так и не решена. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru