О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Повышение эффективности деятельности предприятия, преодоление проблем и кризисов, его перевод на новый более высокий уровень развития
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Консалтинговый отчет по договору консалтинговых услуг

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Корпоративные семинары и тренинги

Методика наших консалтинговых услуг

Парадигма предприятия СТОО

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методическая поддержка и консалтинговое сопровождение Заказчика


Наши публикации

Проблемы экономики и менеджмента №6 2016 г. «Парадигма современного менеджмента и её базис»

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегическое управление №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Волжский научный вестник №8 2013 г. «Современная организация: целеполагание и целеосуществление

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №10 2011 г. «Разработка стратегии предприятия: современный подход»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 г. «Основные условия эффективности предприятия

Российское предпринимательство №6 вып.2 2010 г. «Инновационный подход к сбалансированной системе показателей»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.04.2012

Делегирование полномочий и децентрализация

Делегирование полномочий – это непременный атрибут управления.

Руководитель не делегирует полномочия своим работникам только в одном случае, если они выполняют работы по запрограммированным правилам, т.е. когда эти работы могут быть автоматизированы: не требуется делегировать полномочия станку-автомату.

Руководителю подразделения не делегируются полномочия только в том случае, если это подразделение чисто номинальное и может быть без всякого ущерба упразднено.

Даже в самой бюрократической линейной организационной структуре руководителям придают следующие полномочия:
  • Распределять полученное сверху задание между своими подчиненными.
  • Координировать и контролировать работу подчиненных.
  • Составлять сводный отчет о деятельности подразделения и передавать его наверх.
  • Выходить наверх с вопросами, выходящими за рамки компетенции и полномочий.
  • Оценивать работу подчиненных.
Отличие делегирования полномочий от децентрализации:

Делегирование – запрещено все, что не разрешено (делегировано). Делегирован оговоренный ограниченный круг полномочий. Решение любого вопроса, выходящего за рамки делегированных полномочий, должно передаваться на верхний уровень управления.

Децентрализация – разрешено все, что не запрещено. Делегированы все полномочия кроме особо оговоренных (например, децентрализованные подразделения не могут изменять цель и миссию подразделения, другие ключевые моменты деятельности, влияющие на организацию в целом). Руководитель может решать все возникающие вопросы, кроме оговоренных.

Делегирование полномочий и децентрализация обеспечивают большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия, быстро адаптироваться к изменению рынка, быстро устранять возникающие внутренние проблемы.

Делегирование полномочий - это передача права распоряжения определенными ресурсами организации, и передача полномочий невозможна без передачи ответственности. Но передача полномочий оставляет ответственность и за руководителем, передавшим полномочия нижестоящему руководителю.

Без делегирования полномочий работа любой социальной организации вообще невозможна. Без децентрализации практически невозможна работа предприятий в условиях динамичного рынка, без нее могут обойтись только самые малые предприятия.

«Принцип максимальной децентрализации означает, что высшее руководство фирмы должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и управлять “по исключениям”, т.е. принимать решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласованность или конфликт между функциями». Однако: «Децентрализация заключается не в том, чтобы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной децентрализации заменяется принципом обозримости стратегии, состоящим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в основании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению» (1979, И. Ансофф, Стратегическое управление).

При всей своей перспективности делегирование полномочий обладает и недостатком: «Каждая группа, структурная единица организации, испытывает имманентное, внутренне присущее ей стремление постоянно повышать уровень своей функциональной автономии. При передаче определенных властных, экономических, финансовых, других ресурсов в распоряжение отдельных структурных единиц необходимо оценить возможность возникновения ситуации, при которой это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей» (2001, Фролов, Социология организаций).

Автономия повышает реакцию подразделения на изменение внешних и внутренних условий, но снижает управляемость организации. Излишняя и неконтролируемая децентрализация может привести организацию даже к гибели.

Поэтому особое значение имеет личность руководителя децентрализованного подразделения, насколько его личные цели (и цели подразделения) соответствуют целям организации, как он мотивирован на цели организации внутренне и внешне.
__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Делегирование полномочий и децентрализация"

Стр. <<   1 2

29.01.2017 23:37  Герман

Когда появляется необходимость в делегировании полномочий?

30.01.2017 10:29  Moderator

Необходимость в делегировании полномочий возникает всегда.

Что такое деятельность без полномочий? Это работа только по директивным документам и указаниям руководства. То есть, если возникла жизненная ситуация, не описанная в инструкциях, сотрудник не имеет права принимать самостоятельное решение, а должен обращаться к руководству. А если руководство отсутствует - прекратить работу и ожидать его. Понятно, что это не работа.

Минимальные полномочия - это, при отсутствии создавшейся ситуации в инструкции, полномочия принимать самостоятельное решение как действовать, если это решение не снижает результатов деятельности, как собственных, так и соседей.

Непосредственно видно, что делегирование полномочий снижает загрузку руководителя и повышает эффективность деятельности в динамической среде. Чем выше степень делегирования, тем существеннее снижение загрузки и повышение эффективности, только нельзя забывать о соответствующем повышении ответственности.

10.05.2017 10:29  Анна

Что запрещено делегировать?

10.05.2017 14:15  Moderator

Делегировать нельзя те полномочия, правильность использования которых нельзя эффективно контролировать и которые могут быть использованы в личных целях в ущерб компании. Например, нельзя делегировать заключение договоров (или договоров на сумму, превышающую установленный не очень высокий максимум) – это прерогатива руководителя компании. Проблема делегирования полномочий - это возможность оппортунистского поведения.

Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Делегирование полномочий и децентрализация", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.


Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

22.05.2017 21:26   Виталий   Статья: Развитие организации – превращение проблем в возможности

Основные проблемы реализации стратегии развития предприятия?

22.05.2017 23:08   Moderator   Статья: Развитие организации – превращение проблем в возможности

Могу дать совершенно точный ответ. Причина в неправильных постановке цели и разработке стратегии развития.
А кроется эта причина в уровне современного менеджмента: до сих пор считается, что организационное развитие даже и не относится к менеджменту (Джон Коттер, 2015). Так что же тогда говорить о стратегическом управлении развитием.
Можем отметить, что первые статьи по целеполаганию и стратегическому управлению развитием предприятия опубликованы нами только в 2016-2017 годах. Последняя наша статья "Полная модель управления организацией" опубликована в журнале "Менеджмент сегодня" №2 (март-апрель) 2017 г. Наиболее полная статья только готовится к печати.



Наши новые статьи

12.05.2017 Полная модель управления организацией Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2017
Модели управления организацией развиваются более ста лет, фактически, со времен Анри Файоля, и до настоящего времени. Однако только в середине прошлого века Куртом Левиным (1947) было показано, что управление ... далее

06.05.2017 Определение целей организации
Все символы, кроме «R», в аббревиатуре «SMART» достаточно однозначны, но символ «R» настолько неоднозначен, что, в общем виде, сводит значение технологии SMART, для постановки цели организации, практически к нулю. Цель ... далее

05.05.2017 Мотивация, KPI и культура организации Системная инженерия №5 2017
Проблема управления социальной организацией заключается в том, что организация принимает человека для удовлетворения потребностей организации, для достижения целей, которые перед ней поставлены. Человек же приходит в ... далее

03.05.2017 Программно-целевое управление
Программно-целевое управление встречается не только в программно-целевой организационной структуре управления, оно встречается и во всех других структурах управления, даже в линейной. Ведь деятельность предприятия – это ... далее

28.04.2017 Стоимость консалтинговых услуг. Консалтинговый проект
Консалтинговый проект – это самый сложный и трудоемкий раздел управленческого консалтинга. Соответственно имеющий и наибольшую стоимость. Поэтому чаще всего заказчик заказывает не полноценный проект, а отдельные работы. ... далее



  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

http://corpsys.ru/articles/strategy/culture-and-strategy.aspx

Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru