О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
18.04.2012

Делегирование полномочий и децентрализация

Делегирование полномочий – это непременный атрибут управления.

Руководитель не делегирует полномочия своим работникам только в одном случае, если они выполняют работы по запрограммированным правилам, т.е. когда эти работы могут быть автоматизированы: не требуется делегировать полномочия станку-автомату.

Руководителю подразделения не делегируются полномочия только в том случае, если это подразделение чисто номинальное и может быть без всякого ущерба упразднено.

Даже в самой бюрократической линейной организационной структуре руководителям придают следующие полномочия:
  • Распределять полученное сверху задание между своими подчиненными.
  • Координировать и контролировать работу подчиненных.
  • Составлять сводный отчет о деятельности подразделения и передавать его наверх.
  • Выходить наверх с вопросами, выходящими за рамки компетенции и полномочий.
  • Оценивать работу подчиненных.
Отличие делегирования полномочий от децентрализации:

Делегирование – запрещено все, что не разрешено (делегировано). Делегирован оговоренный ограниченный круг полномочий. Решение любого вопроса, выходящего за рамки делегированных полномочий, должно передаваться на верхний уровень управления.

Децентрализация – разрешено все, что не запрещено. Делегированы все полномочия кроме особо оговоренных (например, децентрализованные подразделения не могут изменять цель и миссию подразделения, другие ключевые моменты деятельности, влияющие на организацию в целом). Руководитель может решать все возникающие вопросы, кроме оговоренных.

Делегирование полномочий и децентрализация обеспечивают большую гибкость организации, так как позволяет быстро реагировать на изменяющиеся условия, быстро адаптироваться к изменению рынка, быстро устранять возникающие внутренние проблемы.

Делегирование полномочий - это передача права распоряжения определенными ресурсами организации, и передача полномочий невозможна без передачи ответственности. Но передача полномочий оставляет ответственность и за руководителем, передавшим полномочия нижестоящему руководителю.

Без делегирования полномочий работа любой социальной организации вообще невозможна. Без децентрализации практически невозможна работа предприятий в условиях динамичного рынка, без нее могут обойтись только самые малые предприятия.

«Принцип максимальной децентрализации означает, что высшее руководство фирмы должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и управлять “по исключениям”, т.е. принимать решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласованность или конфликт между функциями». Однако: «Децентрализация заключается не в том, чтобы спустить как можно ниже полномочия по принятию решений. Это скорее процесс разделения стратегической ответственности между несколькими уровнями общего руководства. Принцип максимальной децентрализации заменяется принципом обозримости стратегии, состоящим в том, что полномочия и ответственность по каждому важному стратегическому решению должны быть переданы такому уровню в основании пирамиды, где видны все переменные, относящиеся к этому решению» (1979, И. Ансофф, Стратегическое управление).

При всей своей перспективности делегирование полномочий обладает и недостатком: «Каждая группа, структурная единица организации, испытывает имманентное, внутренне присущее ей стремление постоянно повышать уровень своей функциональной автономии. При передаче определенных властных, экономических, финансовых, других ресурсов в распоряжение отдельных структурных единиц необходимо оценить возможность возникновения ситуации, при которой это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей» (2001, Фролов, Социология организаций).

Автономия повышает реакцию подразделения на изменение внешних и внутренних условий, но снижает управляемость организации. Излишняя и неконтролируемая децентрализация может привести организацию даже к гибели.

Поэтому особое значение имеет личность руководителя децентрализованного подразделения, насколько его личные цели (и цели подразделения) соответствуют целям организации, как он мотивирован на цели организации внутренне и внешне.
__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Делегирование полномочий и децентрализация"

Стр. <<   1 2

29.01.2017 23:37  Герман

Когда появляется необходимость в делегировании полномочий?

30.01.2017 10:29  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Необходимость в делегировании полномочий возникает всегда.

Что такое деятельность без полномочий? Это работа только по директивным документам и указаниям руководства. То есть, если возникла жизненная ситуация, не описанная в инструкциях, сотрудник не имеет права принимать самостоятельное решение, а должен обращаться к руководству. А если руководство отсутствует - прекратить работу и ожидать его. Понятно, что это не работа.

Минимальные полномочия - это, при отсутствии создавшейся ситуации в инструкции, полномочия принимать самостоятельное решение как действовать, если это решение не снижает результатов деятельности, как собственных, так и соседей.

Непосредственно видно, что делегирование полномочий снижает загрузку руководителя и повышает эффективность деятельности в динамической среде. Чем выше степень делегирования, тем существеннее снижение загрузки и повышение эффективности, только нельзя забывать о соответствующем повышении ответственности.

10.05.2017 10:29  Анна

Что запрещено делегировать?

10.05.2017 14:15  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Делегировать нельзя те полномочия, правильность использования которых нельзя эффективно контролировать и которые могут быть использованы в личных целях в ущерб компании. Например, нельзя делегировать заключение договоров (или договоров на сумму, превышающую установленный не очень высокий максимум) – это прерогатива руководителя компании. Проблема делегирования полномочий - это возможность оппортунистского поведения.

15.12.2017 12:58  Густав

Как найти оптимальное соотношение централизация и децентрализация в управлении?

15.12.2017 15:33  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Оптимальное соотношение централизация и децентрализация в управлении индивидуально для каждого предприятия, и даже структурного подразделения. Это соотношение зависит, в основном, от степени формализации деятельности. Так, например, в серийном производстве продукции централизация максимальна, а в разработке новой продукции - минимальна.

Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Делегирование полномочий и децентрализация", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

18.11.2018 22:01   Лидия   Статья: Стратегия развития предприятия

Кто разрабатывает программы развития компании?


19.11.2018 9:17   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Стратегия развития предприятия

Программы развития компании коллективно разрабатывают собственник, руководитель предприятия и топ-менеджеры. С возможным привлечением ведущих специалистов, внешних консультантов.



Наши новые статьи

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru