О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Два единственных пути повышения эффективности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №9 2020 Построение эффективного предприятия»

Менеджмент сегодня №3 2017 «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014 «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 «Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
19.01.2021

Два пути повышения эффективности. Попытки повышения эффективности

Начало статьи
 
(623) А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 18.01.2021, №2

4.3. Попытки повышения эффективности деятельности персонала при бюрократическом механизме деятельности

Повысить рациональность управления, сделать его, как ранее полагалось, более объективным и более эффективным, были призваны самые различные системы внешней мотивации:

  • со сдельной оплатой по производимым продуктам;
  • с премиями по достигаемым измеримым показателям эффективности;
  • с премиями по достигаемым плановым показателям;
  • с трансфертными ценами, определяющими результаты подразделений;
  • с внутренним хозрасчетом, определяющим фонд оплаты труда;
  • с грейдерной оплатой труда, определяющей требования к занимаемым должностям;
  • другие системы и различные комбинированные системы.

По этим системам можно отметить следующее.

  1. Если определяемые ими вознаграждения не имеют существенного уровня, то они и не являются существенным мотивирующим фактором. Если же этот уровень существенен, то, поскольку показатели не имеют непосредственной причинно-следственной связи с результатами предприятия [Norreklit 2004; Schneiderman 1999], они приводят к дисфункциональной деятельности персонала — достижения выгодных показателей, не взирая на средства, даже с саботажем основной деятельности [Alchian 1972], даже с преступной деятельностью [Жемчуговы 2015]. Уровень труда не повышается, а просто перераспределяется между его составляющими в соответствии с оплатой за введенные показатели
  2. Ряд показателей в этих системах носит субъективный характер, и руководитель может нивелировать ими значения других показателей. Например, в грейдерной системе показатель «подотчетность»: уровень или степень ответственности за выполненную работу» субъективный, но он имеет вес больший, чем суммарный остальных факторов [EL-Hajji 2015], «объективных». В сдельной же системе руководство может субъективно регулировать оплату труда подчиненных распределением выгодных и невыгодных нарядов, снижением расценок. В целом, в любой такой системе сама установка показателей принципиально не может нести объективного характера19 . Соответственно возможны или дисфункциональная деятельность при доминирующем весе оценки измеримых показателей, или классическое бюрократическое управление при незначительном их влиянии. А в промежуточном варианте — бюрократическое управление с некоторой дисфункциональностью.
  3. Что касается трансфертных цен — это не цены, объективно задаваемые рынком, а бюрократически устанавливаемые руководством. И ориентация на эти цены также приводит к дисфункциональному поведению подразделений — к попыткам повышения своих трансфертных результатов, не обращая внимания на конечные результаты предприятия. В итоге все равно требуется указания и распоряжения руководства, производственные планы (не позволяющие максимизировать результаты подразделений), изменение трансфертных цен по текущей ситуации.
  4. Как уже отмечалось, то, что управление идет сверху вниз — это выдумка [Барнард 2009]. Руководство не может произвольно устанавливать планы, нормы, показатели. Их устанавливает коллектив: «Первичные группы способны были оказать влияние на производительность всего завода. Несмотря на попытки руководства контролировать выработку путем установления норм, эти группы сами неофициально регулировали темп работы. Те, кто трудился слишком быстро (их называли “выскочками”), подвергались социальному давлению со стороны группы, их дразнили, высмеивали или игнорировали. Часто это давление оказывалось настолько сильным, что рабочие специально работали медленнее и отказывались от премий за превышение норм выработки» [Смелзер 1994, с. 151]. Аналогично руководство не может ставить высоких планов, которые не будут достигаться — будет дезорганизовываться деятельность предприятия и за это будет наказано само же руководство. И, практически, руководителям даже выгодно принимать самые низкие планы, и даже слегка недовыполнять план, не боясь при этом карательных санкций, получая на следующий год посильное плановое задание [Гайдар 1997].
  5. Угроза увольнения — это чрезвычайно сильная угроза, но реализуемая только один раз и, поэтому, не эффективная. Необходимы «откалиброванные (градуированные)» постоянные санкции по нарушениям различной степени [Остром 2010b].

Во всех случаях, несмотря на внешние управляющие воздействия человек (как и сплоченная малая группа), всегда самоорганизует свою деятельность на достижение личных целей, а на труд в интересах предприятия лишь в той мере, в какой это соответствует ситуации на рынке труда и, если соответствует, в той мере, в какой это способствует сохранению своего места на предприятии.

Если же не соответствует — стороны не достигают компромисса — они просто ищут другие варианты на рынке труда.
Необходимо отметить и системы нематериальной мотивации, базирующиеся на том, что они понижают издержки труда для человека и повышают его совокупного дохода при сохранении уровня оплаты труда. К основным относятся: условия труда, моральный климат, свобода20. Только они начинают работать, когда у человека удовлетворены жизненные (витальные) потребности — когда уровень оплаты труда выше среднерыночного — и в его жизненном капитала повышается ценность высших потребностей. Однако при уровне оплаты труда выше среднерыночного на человека начинает давить угроза увольнения, что не может не сказываться на его психологическом состоянии.
_____________________
19 Исходя из следствия Стаффорда Бира теоремы разнообразия Эшби, «управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего по крайней мере, не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации. Этот закон, как и любой другой важный закон природы, совершенно очевиден после того, как он открыт» [Бир 2009] — соответственно число показателей, необходимых для управления в реальных ситуациях практически бесконечно. Более того, необходимые управляющие воздействия индивидуальны не только для каждого предприятия, но и для каждой возникающей ситуации.
20 Только человеку требуется не «ощущение свободы» [Ryan, Deci 2017; Жемчуговы 2020c], а истинная свобода, причем с необходимой ответственностью [Франкл 1990]. 

4.2. Эффективность бюрократического механизма деятельности предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> 4.4. Эффективность деятельности персонала при бюрократическом механизме деятельности и возможности ее повышения

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

С января 2021 года цены на наши услуги снижены на 40% с одновременным повышением качества наших услуг, базирующемся на эффективной единой прозрачной методике.

Наши статьи 2021 года (ВИНИТИ РАН)
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия
Июнь Скачать статью (55)                 Читать статью
Производительные силы человека и повышение эффективности
Май Скачать статью (229)                 Читать статью
Эффективность предприятия. Концептуальные основы, практика
Май Скачать статью (188)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Организация"

27.07.2021 16:21   Антонина   Статья: Развитие организации

Главная цель развития современной компании, стратегия её достижения?


27.07.2021 19:58   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Развитие организации

Сама цель современной компании далеко не однозначна.
  • Собственник создает компания для достижения своих личных целей, а эти цели, как отмечают большинство теоретиков: и Макс Вебер, и Фрэнк Найт, и Карл Поланьи, и многие другие, не являются чисто экономическими.
  • Компания как элемент рынка, имеет своей целью максимальную прибыль обеспечивающую ее устойчивое положение на рынке, желательно доминирующее.
  • Компания как социальная система - обеспечение максимального человеческого капитала (всех его составляющих, как внешних, так и внутренних) ее членов.

Поэтому главная цель развития компании не может иметь однозначной формулировки. В принципе необходимы все три отмеченные цели. А оптимальный баланс этих целей и будет главной целью компании.

Желательно, чтобы это был не компромисс противоположных целей труда и капитала (что имеет место в большинстве современных компаний), а их единство. На наш взгляд главная цель развития компании - это обеспечение такого развития, при котором будет обеспечиваться единство отмеченных целей. Тогда компания будет иметь максимальные результаты и для собственника, и для коллектива, и обеспечит рыночное превосходство.

Что касается стратегии достижения главной цели компании, то необходимо определить принципы ее достижения и программу действий по достижению этой цели.



Наши новые статьи

28.07.2021 Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов
В статье приведены и обоснованы основные принципы разработки эффективной организационной документации. ... далее

14.07.2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности Журнал "Менеджмент сегодня" № 3 2021
В стате описаны механизмы деятельности и пути повышения эффективности предприятия при четырех практических типах его организации: административной, ... далее

21.06.2021 Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 21.06.2021, № 41 - В 2021, 77 с.
Менеджмент как наука существует для того, чтобы обеспечивать создание новых более эффективных предприятий, повышать эффективность существующих. Практически — ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021