О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
19.01.2021

Два пути повышения эффективности. Попытки повышения эффективности

Начало статьи
 
(646) А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
Деп. ВИНИТИ РАН 18.01.2021, №2

4.3. Попытки повышения эффективности деятельности персонала при бюрократическом механизме деятельности

Повысить рациональность управления, сделать его, как ранее полагалось, более объективным и более эффективным, были призваны самые различные системы внешней мотивации:

  • со сдельной оплатой по производимым продуктам;
  • с премиями по достигаемым измеримым показателям эффективности;
  • с премиями по достигаемым плановым показателям;
  • с трансфертными ценами, определяющими результаты подразделений;
  • с внутренним хозрасчетом, определяющим фонд оплаты труда;
  • с грейдерной оплатой труда, определяющей требования к занимаемым должностям;
  • другие системы и различные комбинированные системы.

По этим системам можно отметить следующее.

  1. Если определяемые ими вознаграждения не имеют существенного уровня, то они и не являются существенным мотивирующим фактором. Если же этот уровень существенен, то, поскольку показатели не имеют непосредственной причинно-следственной связи с результатами предприятия [Norreklit 2004; Schneiderman 1999], они приводят к дисфункциональной деятельности персонала — достижения выгодных показателей, не взирая на средства, даже с саботажем основной деятельности [Alchian 1972], даже с преступной деятельностью [Жемчуговы 2015]. Уровень труда не повышается, а просто перераспределяется между его составляющими в соответствии с оплатой за введенные показатели
  2. Ряд показателей в этих системах носит субъективный характер, и руководитель может нивелировать ими значения других показателей. Например, в грейдерной системе показатель «подотчетность»: уровень или степень ответственности за выполненную работу» субъективный, но он имеет вес больший, чем суммарный остальных факторов [EL-Hajji 2015], «объективных». В сдельной же системе руководство может субъективно регулировать оплату труда подчиненных распределением выгодных и невыгодных нарядов, снижением расценок. В целом, в любой такой системе сама установка показателей принципиально не может нести объективного характера19 . Соответственно возможны или дисфункциональная деятельность при доминирующем весе оценки измеримых показателей, или классическое бюрократическое управление при незначительном их влиянии. А в промежуточном варианте — бюрократическое управление с некоторой дисфункциональностью.
  3. Что касается трансфертных цен — это не цены, объективно задаваемые рынком, а бюрократически устанавливаемые руководством. И ориентация на эти цены также приводит к дисфункциональному поведению подразделений — к попыткам повышения своих трансфертных результатов, не обращая внимания на конечные результаты предприятия. В итоге все равно требуется указания и распоряжения руководства, производственные планы (не позволяющие максимизировать результаты подразделений), изменение трансфертных цен по текущей ситуации.
  4. Как уже отмечалось, то, что управление идет сверху вниз — это выдумка [Барнард 2009]. Руководство не может произвольно устанавливать планы, нормы, показатели. Их устанавливает коллектив: «Первичные группы способны были оказать влияние на производительность всего завода. Несмотря на попытки руководства контролировать выработку путем установления норм, эти группы сами неофициально регулировали темп работы. Те, кто трудился слишком быстро (их называли “выскочками”), подвергались социальному давлению со стороны группы, их дразнили, высмеивали или игнорировали. Часто это давление оказывалось настолько сильным, что рабочие специально работали медленнее и отказывались от премий за превышение норм выработки» [Смелзер 1994, с. 151]. Аналогично руководство не может ставить высоких планов, которые не будут достигаться — будет дезорганизовываться деятельность предприятия и за это будет наказано само же руководство. И, практически, руководителям даже выгодно принимать самые низкие планы, и даже слегка недовыполнять план, не боясь при этом карательных санкций, получая на следующий год посильное плановое задание [Гайдар 1997].
  5. Угроза увольнения — это чрезвычайно сильная угроза, но реализуемая только один раз и, поэтому, не эффективная. Необходимы «откалиброванные (градуированные)» постоянные санкции по нарушениям различной степени [Остром 2010b].

Во всех случаях, несмотря на внешние управляющие воздействия человек (как и сплоченная малая группа), всегда самоорганизует свою деятельность на достижение личных целей, а на труд в интересах предприятия лишь в той мере, в какой это соответствует ситуации на рынке труда и, если соответствует, в той мере, в какой это способствует сохранению своего места на предприятии.

Если же не соответствует — стороны не достигают компромисса — они просто ищут другие варианты на рынке труда.
Необходимо отметить и системы нематериальной мотивации, базирующиеся на том, что они понижают издержки труда для человека и повышают его совокупного дохода при сохранении уровня оплаты труда. К основным относятся: условия труда, моральный климат, свобода20. Только они начинают работать, когда у человека удовлетворены жизненные (витальные) потребности — когда уровень оплаты труда выше среднерыночного — и в его жизненном капитала повышается ценность высших потребностей. Однако при уровне оплаты труда выше среднерыночного на человека начинает давить угроза увольнения, что не может не сказываться на его психологическом состоянии.
_____________________
19 Исходя из следствия Стаффорда Бира теоремы разнообразия Эшби, «управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие средств управляющего по крайней мере, не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации. Этот закон, как и любой другой важный закон природы, совершенно очевиден после того, как он открыт» [Бир 2009] — соответственно число показателей, необходимых для управления в реальных ситуациях практически бесконечно. Более того, необходимые управляющие воздействия индивидуальны не только для каждого предприятия, но и для каждой возникающей ситуации.
20 Только человеку требуется не «ощущение свободы» [Ryan, Deci 2017; Жемчуговы 2020c], а истинная свобода, причем с необходимой ответственностью [Франкл 1990]. 

4.2. Эффективность бюрократического механизма деятельности предприятия << СОДЕРЖАНИЕ >> 4.4. Эффективность деятельности персонала при бюрократическом механизме деятельности и возможности ее повышения

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация"

30.10.2021 12:08  Анна

В чём нуждаются процессы самоорганизации социальных систем?

30.10.2021 16:00  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Процессы самоорганизации социальных систем - это естественные внутренние процессы направленные на достижение личных и внутригрупповых целей.
Однако если социальной организацией является бюрократическое предприятие, то такая самоорганизация коллектива по определению не направлена на достижение целей этого предприятия. Для этого требуется уже его внешняя организация.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Производительные силы предприятия и его эффективность. Два единственных пути повышения и их практическая реализация", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
(106)Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности. Октябрь 2021
(163)Концептуальные основы механизма деятельности предприятия и его эффективности. Июль 2021
(194)Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов организации и повышения эффективности предприятия. Май 2021

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

19.12.2021 Единственно правильная модель проведения организационных изменений
Проведение организационных изменений - это основная проблема, возникающая при проектах повышения эффективности и развития предприятия. Зачастую это и ... далее

15.11.2021 Мотивация к следованию бизнес-процессам
Если внедряемая система бизнес-процессов не будет поддерживаться соответствующими стимулами и мотивами, то ее положения и не будут исполняться персоналом. ... далее

12.11.2021 Институты, бизнес-процессы и ИТ-проекты
Внедрение системы бизнес-процессов — это не просто введение формальной системы бизнес-процессов — это зачастую непредсказуемые институциональные изменения ... далее

  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021