О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
      Финансовые гарантии качества и результата в наших договорах
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Развитие организационной структуры
Семинары и тренинги
Наши статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Разработка организационной документации: оргструктуры, положений, инструкций, правил, регламентов бизнес-процессов

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
05.12.2016

Стратегия развития предприятия. Разработка стратегии проведения изменений. Политики

Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К.
Проблемы экономики и менеджмента, 2016, № 12
3.2. Разработка стратегии проведения изменений
3.2.1. Политики проведения изменений

Как отмечено в разделе 2.1. парадигма СТО «как должно быть» определяется, в том числе и политиками предприятия, которые включают:
  • Политики ограничения изменений некоторых элементов парадигмы «как есть».
  • Политики ограничения разрывов культуры.
  • Политики организации процесса проведения изменений
Как отмечалось выше, любое предприятие накладывает свои ограничения на изменение элементов парадигмы «как есть». Например, некоторые предприятия накладывают такое ограничение: предприятие платит сотрудникам оклад выше уровня оплаты труда смежных предприятий без дополнительных премий и надбавок. И, если такое ограничение наложено, все элементы парадигмы «как должно быть» разрабатывается с учетом этого ограничения, а оно оказывает влияние на большинство элементов парадигмы. Отметим, что практические ограничения могут быть самыми разными, вплоть, например, до сохранения статусов отдельных руководителей. Отметим также, что любое ограничение оказывает соответствующее уменьшение максимально достижимой социально-экономической цели предприятия.

Такие ограничения могут задаваться и общими политиками, например, политикой снижения разрывов культуры при проведении изменений, т.е. требованием снижения возникающих проблем «человеческого фактора». Понятно, опять же, что введение такой политики приводит к уменьшению возможной социально-экономической цели предприятия.

Определив все политики, можно провести моделирование и определить парадигму «как должно быть», новое видение предприятия и систему требуемых изменений, дать оценку достижимой, при заданных политиках, социально-экономической цели предприятия. Если достижимые цели устраивают предприятие, то можно начинать разработку программ их достижения. Если же нет, то возможны следующие пути:
  1. Снизить социально-экономические цели предприятия и провести принятые изменения.
  2. Провести принятые изменения, а затем провести новый цикл развития с достижением требуемых социально-экономических целей.
  3. Провести комплекс изменений позволяющих достигать заданные социально-экономические цели, понимая, что это приведет к большим разрывам культуры. 
  4. Провести отдельные распространенные организационные изменения. Этот путь менее эффективен, тем не менее довольно многие предприятия выбирают именно его.
Какой из путей развития принять – это прерогатива собственника предприятия, это его политика.
Основная проблема возникает при принятии второй отмеченной выше политики, поскольку проводятся изменения только части требуемых элементов парадигмы «как есть» и результаты будут недостаточны. Поэтому изменения придется проводятся несколько раз, до тех пор, пока поставленные цели развития не будут достигнуты. И это большой недостаток: требуется намного большее суммарное временя проведения изменений, большие затраты и большие проблемы, предприятие как бы оказывается в роли той собаки, которую хозяин так жалел, что отрубал ей хвост по частям. Если цели поставлены и требуемые изменения очевидны, целесообразнее проводить их единовременно. Кроме того, политика проведения изменений в несколько этапов просто невозможна, например, при смене материально-технической и технологической базы предприятия – ее невозможно изменить «по частям», а результат изменений – это практически новое предприятие с новой культурой. 

Корень всех проблем при любых изменениях, заключается в самих изменениях – в разрыве культуры на время проведения изменений. И этот разрыв заполняется директивным управлением. И здесь возможны два пути.

1) Если руководитель является сильной и решительной личностью, имеет авторитарный стиль управления, обладает высокой работоспособностью, высокими компетенциями и опытом в ключевых сферах деятельности, то он может лично наметить определенные организационные изменения, дающие серьезные результаты и для компании, и для коллектива, и директивно твердо провести их в жизнь. И уже достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, за счет этого, сформировать новую культуру предприятия. Но, при соответствующих его компетенциях и личных качествах, это самый быстрый путь проведения изменений.

2) Если руководитель является признанным лидером коллектива, владеет несколькими стилями управления, является сильной и решительной личностью, обладает высокими компетенциями, а самое главное умением работать с людьми, то он может убедить коллектив в необходимости проведения требуемых изменений и получить от него кредит доверия. После чего провести изменения директивно и твердо, но с поддержкой коллектива (как минимум без существенного сопротивления). Достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, тем самым, сформировать новую культуру предприятия. Отметим только, что всем угодить невозможно, всегда найдутся те, кому эти изменения не выгодны, неизбежно и здесь будут явные или скрытые (что еще опаснее) противники изменений. Главное здесь – это получить большинство сторонников изменений, особенно среди высшего руководства, и проявлять твердость. Соответственно такой руководитель может ставить более высокие социально-экономические цели развития и успешно их достигать при больших разрывах культуры, но с меньшим сопротивлением изменениям [9].

Все это говорит о том, что при развитии предприятия очень многое зависит от личности руководителя, от лидера, от его способности преодолевать разрывы культуры.

3. Стадия размораживания. 3.1. Анализ деятельности предприятия <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 3.2.2. Постановка частных стратегических целей

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Стратегия развития предприятия"Стр. <<   1 2

13.07.2020 17:26  Галина

Взаимосвязь организационного развития и организационного изменения?

13.07.2020 21:01  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Организационное развитие - это изменение текущей организации на более эффективную, а значит и проведение необходимых для этого организационных изменений.

05.12.2020 21:25  Анна

Взаимосвязь организационной культуры и стратегии развития организации?

05.12.2020 23:58  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Организационная культура определяет нормы, принципы, направленность деятельности персонала. Если культура направлена на интересы и цели персонала, а не предприятия, то и формируемая стратегия развития предприятия, будет более ориентирована на интересы и цели персонала, а не на развитие предприятия.
Если же в предприятии будет сформирована культура, направленная на цели предприятия (корпоративная культура), то и формируемая стратегия развития предприятия будет направлена на именно на предприятие, на его развитие. Однако для это необходима общность интересов и целей персонала и предприятия - необходимо, чтобы достижение целей предприятия, обеспечивало бы достижение и целей коллектива. Без этого корпоративную культуру не сформировать.

11.10.2021 17:51  Оксана

В чем разница между эволюционным развитием организации и ее проектированием?

11.10.2021 21:08  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Если дать ответ именно этот вопрос, то разница между эволюционным развитием организации и ее проектированием заключается в том, что эволюционное развитие организации - это стабильный хозяйственный оборот с непринципиальными совершенствованиями, а проектирование - это проект по созданию организации с последующим набором кадров.
Однако вероятно речь идет о разнице между эволюционным развитием организации и ее реорганизацией. Тогда реорганизация - это фактически проект по созданию новой организации, только с сохранением кадрового состава или его некоторым изменением.

Стр. <<   1 2


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Стратегия развития предприятия", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

В связи с разработкой новых практических методик цены на наши услуги снижены на 40% с сокращением сроков работ, повышением качества и результатов наших консалтинговых проектов, их финансовыми гарантиями в заключаемых договорах.

Итоговые статьи наших исследований 2006-2021 годов
Четыре системы управления предприятием и повышение их эффективности
Скачать статью (38)                 Читать статью
Концептуальные основы механизма предприятия и его эффективности
Скачать статью (106)                 Читать статью
Развитие предприятия. Система консалтинговых проектов
Скачать статью (147)                 Читать статью

Последние новости

05.04.2021
Завершены работы по консалтинговому проекту повышения эффективности с компанией "РЕМСТРОЙСЕТЬ"
07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»


Наши новые статьи

19.10.2021 Формирование требуемого института предприятия, культуры
Формирование требуемого института предприятия, культуры — это единственная, действительно важная проблема руководителя. Если она разрешена, других проблем у ... далее

17.10.2021 Анализ, оптимизация и управление бизнес-процессами
Основная проблема при анализе, оптимизации и управлении бизнес-процессами заключается не в том, чтобы разработать наиболее эффективную для предприятия систему ... далее

17.10.2021 Комплексное повышение эффективности действующего предприятия
Повышение эффективности — это всегда комплексный вопрос, и решить его можно только комплексно и опираясь на сложившуюся культуру предприятия ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2021