О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Консалтинговый отчет по договору консалтинговых услуг

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методическая поддержка и консалтинговое сопровождение Заказчика


Наши публикации

Проблемы экономики и менеджмента №6 2016 г. «Парадигма современного менеджмента и её базис»

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегическое управление №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Волжский научный вестник №8 2013 г. «Современная организация: целеполагание и целеосуществление

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №10 2011 г. «Разработка стратегии предприятия: современный подход»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 г. «Основные условия эффективности предприятия

Российское предпринимательство №6 вып.2 2010 г. «Инновационный подход к сбалансированной системе показателей»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
05.12.2016

Стратегия развития предприятия. Цели развития предприятия

Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К.
Проблемы экономики и менеджмента, 2016, № 12
1. Цели развития предприятия

Развитие предприятия не может проводиться без постоянно действующей системы мониторинга внешней и внутренней среды – самостоятельной системы, которая выявляет возможные проблемы или открывающиеся возможности. Эта система отслеживает и оценивает текущие ситуационные характеристики внутренней и внешней среды и дает, при соответствующей ситуации, показывающей наличие значимых потенциальных целей, отмашку для проведения цикла развития предприятия.

Цели развития предприятия – это социально-экономические цели, обеспечивающие существенное повышение конкурентоспособности и устойчивости предприятия во внешней среде, обеспечивающие, по максимуму, его лидирующее положение в отрасли. И это существенные цели, достижимые только при сильной стратегии предприятия, а «сильная стратегия – это стратегия достижения новых целей, недостижимых при существующем положении дел, непременно включающая развитие предприятия до требуемого уровня» [5 с. 306], стратегия, обеспечивающая осуществление революционного скачка в развитии предприятия, его перевод на новый качественный уровень.

Цели развития предприятия могут быть различны, прерогативой их постановки обладает собственник, это могу быть, например, общие социально-экономические цели предприятия:
  • Существенного повышения выработки.
  • Существенного повышения капитализации.
  • Достижения лидерства на рынке.
  • Выхода на зарубежные рынки.
  • И т.д.
Эти цели достигаются постановкой соответствующих конкретных стратегических целей, которые определяют три направления развития:
  1. Достижение высоких конкретных социально-экономических целей (например, повышения выработки в два раза, увеличения доли рынка на 20%, и т.д.).
  2. Проведения конкретных изменений (например, введения системы КПЭ, системы бюджетирования, внедрения новых технологий, и т.п.).
  3. Максимально достижимые социально-экономические цели.
Первое направление является самым сложным: отправной точкой развития является поставленная высокая социально-экономическая цель, однако «реализация стратегии предполагает проведение изменений» [6, с. 80]. И здесь невозможно гарантировать достижение изначально поставленных социально-экономические целей, поскольку «база для создания сильной стратегии предприятия – это частная стратегия формирования требуемой организационной культуры» [5, с. 312]. Вся проблема в том, что требуемые изменения входят в противоречие со сложившейся организационной культурой – культура консервативна и оказывает сопротивление изменениям, и не только самим изменениям, но и их подготовке. Новая же культура может быть сформирована только после успешного завершения изменений. Проблема в том, что на время проведения изменений происходит разрыв культуры и нормы организационной культуры, самоорганизация коллектива на достижение целей предприятия, перестают действовать. Не только предприятие хочет занять более выгодные позиции за счет проведения ключевых изменений, но и руководители, коллективы, отдельные сотрудники, хорошо понимая при этом, что кто-то выиграет, а кто-то и проиграет. На время подготовки и проведения изменений действуют разнонаправленные личные цели, разнонаправленная личная самоорганизация руководителей и сотрудников. А самоорганизация коллектива в целом, из-за опасения изменений, без должной организации, направлена против разработки и проведения изменений. И даже если стратегия «от цели» и разработана, то, при разрыве культуры, «реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки» [7].

Соответственно первичными в стратегии развития предприятия должны быть не социально-экономические цели, а цели проведения необходимых изменений, требуется стратегия не «от цели», а стратегия «от изменений» (явные ошибки – это Ирак, Ливия, где США исходили «от целей»). Поэтому вначале необходимо выявить какие ключевые изменения необходимо провести для достижения поставленных социально-экономических целей, а уже затем начинать разработку стратегии «от изменений» – стратегии, проводимой при разрыве культуры. Стратегии, ориентированной на директивное управление и на такие изменения, которые обеспечит достижение целей и предприятия, и коллектива, на быстрейшее завоевание большинства сторонников изменений. 

Второе направление кажется самым простым, ведь отправной точкой являются сами изменения (стратегия «от изменений» изначальна), а социально-экономические цели развития, как ожидается, будут достигнуты при проведении этих изменений. Однако здесь необходимо четко и системно рассмотреть намеченные изменения ключевых положений, их взаимоувязку с другими ключевыми положениями, осуществимость, побочные эффекты, достижимые результаты.

При третьем направлении вначале определяется какой комплекс изменений может быть реально проведен в предприятии и какой социально-экономический результат он принесет, и это будет максимально достижимый результат. В отношении выработки и прибыли предприятия – это повышение до 2-3 раз и более [5]. И этот максимальный результат определяет, фактически, сам собственник задавая ограничивающие политики [3]. В этом направлении развития отправной точкой являются весь комплекс взаимоувязанных изменений, вся система, и это самая сильная стратегия развития. И это самое оптимальное и эффективное направление развития предприятия.

Таким образом, несмотря на то, как поставлены цели предприятия, разработка стратегии развития всегда должна вестись «от изменений».

Введение <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 2. Стадии проведения изменений

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Стратегия развития предприятия"



15.03.2017 11:36  Влад

Где можно найти пример парадигмы предприятия СТОО?

15.03.2017 13:26  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Примеры, как и полный состав парадигмы предприятия СТОО не публиковались. Однако Вы можете получить парадигмы вашего предприятия СТОО "как есть" и "как должно быть" воспользовавшись бесплатным экспресс-анализом деятельности предприятия.

21.06.2017 15:53  Игорь

Сегодня нашел в Яндексе и данную статью, и статью: "Петров Д.С.и Бунтовский С.Ю. "СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ" - журнал «Экономика и социум» No4(35) 2017". В этой статье практически слово в слово приведена та же самая методика, что и в вашей статье!

Кто является автором этой методики?

21.06.2017 18:15   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Действительно, такая статья Петрова Д.С. и Бунтовского С.Ю. имеется. Только мы отслеживаем статьи по нашей тематике и еще в субботу 17 июня отправили письмо в редакцию журнала «Экономика и социум» с обоснованием и требованием убрать эту статью из Интернет.

Добавим, что сегодня (22 июня) статья была удалена редакцией, как отмечено на странице статьи в электронном журнале, "за плагиат в связи с требованием правообладателя".

Так что вопрос авторства методики ВПМ и парадигмы СТОО исчерпан.

22.06.2017 12:13  Игорь

Спасибо, тогда вопрос.
Насколько поможет ваша методика ВПМ в практической деятельности наших предприятий?

22.06.2017 13:49  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Предварительно приведу замечания известного стратега Генри Минцберга (Школы стратегий).
Цитата:
«Необходимо избавиться от устаревшего убеждения в том, что знания можно приобрести, обучаясь или штудируя руководства, книги или лекции»

Кроме того,

Цитата:
«процессы, связанные с разработкой стратегии, — визуальное восприятие, параллельная обработка данных, синтез, так называемая интуиция — спрятаны глубоко в нашем подсознании. Другими словами, подавляющая часть нашего знания может быть «подразумеваемой», когда мы знаем гораздо больше, чем в состоянии высказать».
Это относится и к автору любой книги, статьи, он знает гораздо больше, чем в состоянии написать. Тем более, ни в одной самой большой книге невозможно учесть все практические ситуации каждого конкретного предприятия.
И мы можем отметить, что наша методика и наши статьи позволяют собственникам и руководителям понять сущность эффективных процессов целеполагания и управления развитием предприятия. Что касается возможности самостоятельного применения нашей методики в полном объеме, то знания, навыки и возможность практического применения любой методики появятся в основном после первого совместного с консультантами проведения работ по развитию вашего предприятия. Только тогда, после «погружения» в эту методику, после совместного преодоления неизбежных «подводных камней», вы будете чувствовать эту методику «изнутри», сможете самостоятельно преодолевать новые «подводные камни».
Что касается степени повышения эффективности методики ВПМ, то она обеспечивает максимально достижимое ее повышение, для российских предприятий в среднем до 2-3-х раз и более.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Стратегия развития предприятия", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.


Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

А какой должна быть выработка на человека у хорошей компании?


11.07.2017 16:29   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Факторы, определяющие эффективность стратегического менеджмента

В Москве выработка на человека в год у средней развивающейся компании должна составлять порядка 2-4 миллиона рублей. Однако есть компании, у которых выработка на человека меньше одного миллиона рублей, известны компании, где она около 0,6-0,7 миллиона рублей - это уже никуда не годится - компания просто влачит существование. Известна нам и компания с выработкой на человека в 9 миллионов рублей в год (на 2013 год) - это уже на уровне передовых компаний развитых стран.




Наши новые статьи

16.06.2017 Разработка стратегии развития предприятия
Разработка любой стратегии отталкивается от поставленной цели: нет цели – не может быть и стратегии ее достижения, не может быть и стратегического управления, основанного на измерении отклонения результатов деятельности ... далее

13.06.2017 Человеческий фактор в управлении организацией
Человеческий фактор обусловлен тем, что человек приходит в организацию не для достижения целей организации, а для достижения своих личных целей. Приходит только потому, что коллективный труд более эффективен с точки ... далее

05.06.2017 Повышение эффективности – качества управления предприятием
Повышение эффективности управления определяется, в первую очередь, качеством управления, качеством системы управления предприятия. Качество управления – это, во-первых, качество принимаемых решений, а результат ... далее

24.05.2017 Управление изменениями в организации
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. ... далее

12.05.2017 Полная модель управления организацией Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2017
Модели управления организацией развиваются более ста лет, фактически, со времен Анри Файоля, и до настоящего времени. Однако только в середине прошлого века Куртом Левиным (1947) было показано, что управление ... далее



  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru