О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Повышение эффективности деятельности предприятия, преодоление проблем и кризисов, его перевод на новый более высокий уровень развития
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Консалтинговый отчет по договору консалтинговых услуг

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Корпоративные семинары и тренинги

Методика наших консалтинговых услуг

Парадигма предприятия СТОО

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методическая поддержка и консалтинговое сопровождение Заказчика


Наши публикации

Проблемы экономики и менеджмента №6 2016 г. «Парадигма современного менеджмента и её базис»

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегическое управление №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Волжский научный вестник №8 2013 г. «Современная организация: целеполагание и целеосуществление

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №10 2011 г. «Разработка стратегии предприятия: современный подход»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 г. «Основные условия эффективности предприятия

Российское предпринимательство №6 вып.2 2010 г. «Инновационный подход к сбалансированной системе показателей»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
05.12.2016

Стратегия развития предприятия. Разработка стратегии проведения изменений. Политики

Жемчугов А.М., к.т.н. Жемчугов М.К.
Проблемы экономики и менеджмента, 2016, № 12
3.2. Разработка стратегии проведения изменений
3.2.1. Политики проведения изменений

Как отмечено в разделе 2.1. парадигма СТО «как должно быть» определяется, в том числе и политиками предприятия, которые включают:
  • Политики ограничения изменений некоторых элементов парадигмы «как есть».
  • Политики ограничения разрывов культуры.
  • Политики организации процесса проведения изменений
Как отмечалось выше, любое предприятие накладывает свои ограничения на изменение элементов парадигмы «как есть». Например, некоторые предприятия накладывают такое ограничение: предприятие платит сотрудникам оклад выше уровня оплаты труда смежных предприятий без дополнительных премий и надбавок. И, если такое ограничение наложено, все элементы парадигмы «как должно быть» разрабатывается с учетом этого ограничения, а оно оказывает влияние на большинство элементов парадигмы. Отметим, что практические ограничения могут быть самыми разными, вплоть, например, до сохранения статусов отдельных руководителей. Отметим также, что любое ограничение оказывает соответствующее уменьшение максимально достижимой социально-экономической цели предприятия.

Такие ограничения могут задаваться и общими политиками, например, политикой снижения разрывов культуры при проведении изменений, т.е. требованием снижения возникающих проблем «человеческого фактора». Понятно, опять же, что введение такой политики приводит к уменьшению возможной социально-экономической цели предприятия.

Определив все политики, можно провести моделирование и определить парадигму «как должно быть», новое видение предприятия и систему требуемых изменений, дать оценку достижимой, при заданных политиках, социально-экономической цели предприятия. Если достижимые цели устраивают предприятие, то можно начинать разработку программ их достижения. Если же нет, то возможны следующие пути:
  1. Снизить социально-экономические цели предприятия и провести принятые изменения.
  2. Провести принятые изменения, а затем провести новый цикл развития с достижением требуемых социально-экономических целей.
  3. Провести комплекс изменений позволяющих достигать заданные социально-экономические цели, понимая, что это приведет к большим разрывам культуры. 
  4. Провести отдельные распространенные организационные изменения. Этот путь менее эффективен, тем не менее довольно многие предприятия выбирают именно его.
Какой из путей развития принять – это прерогатива собственника предприятия, это его политика.
Основная проблема возникает при принятии второй отмеченной выше политики, поскольку проводятся изменения только части требуемых элементов парадигмы «как есть» и результаты будут недостаточны. Поэтому изменения придется проводятся несколько раз, до тех пор, пока поставленные цели развития не будут достигнуты. И это большой недостаток: требуется намного большее суммарное временя проведения изменений, большие затраты и большие проблемы, предприятие как бы оказывается в роли той собаки, которую хозяин так жалел, что отрубал ей хвост по частям. Если цели поставлены и требуемые изменения очевидны, целесообразнее проводить их единовременно. Кроме того, политика проведения изменений в несколько этапов просто невозможна, например, при смене материально-технической и технологической базы предприятия – ее невозможно изменить «по частям», а результат изменений – это практически новое предприятие с новой культурой. 

Корень всех проблем при любых изменениях, заключается в самих изменениях – в разрыве культуры на время проведения изменений. И этот разрыв заполняется директивным управлением. И здесь возможны два пути.

1) Если руководитель является сильной и решительной личностью, имеет авторитарный стиль управления, обладает высокой работоспособностью, высокими компетенциями и опытом в ключевых сферах деятельности, то он может лично наметить определенные организационные изменения, дающие серьезные результаты и для компании, и для коллектива, и директивно твердо провести их в жизнь. И уже достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, за счет этого, сформировать новую культуру предприятия. Но, при соответствующих его компетенциях и личных качествах, это самый быстрый путь проведения изменений.

2) Если руководитель является признанным лидером коллектива, владеет несколькими стилями управления, является сильной и решительной личностью, обладает высокими компетенциями, а самое главное умением работать с людьми, то он может убедить коллектив в необходимости проведения требуемых изменений и получить от него кредит доверия. После чего провести изменения директивно и твердо, но с поддержкой коллектива (как минимум без существенного сопротивления). Достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, тем самым, сформировать новую культуру предприятия. Отметим только, что всем угодить невозможно, всегда найдутся те, кому эти изменения не выгодны, неизбежно и здесь будут явные или скрытые (что еще опаснее) противники изменений. Главное здесь – это получить большинство сторонников изменений, особенно среди высшего руководства, и проявлять твердость. Соответственно такой руководитель может ставить более высокие социально-экономические цели развития и успешно их достигать при больших разрывах культуры, но с меньшим сопротивлением изменениям [9].

Все это говорит о том, что при развитии предприятия очень многое зависит от личности руководителя, от лидера, от его способности преодолевать разрывы культуры.

3. Стадия размораживания. 3.1. Анализ деятельности предприятия <<  СОДЕРЖАНИЕ  >> 3.2.2. Постановка частных стратегических целей

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Стратегия развития предприятия"



15.03.2017 11:36  Влад

Где можно найти пример парадигмы предприятия СТОО?

15.03.2017 13:26  Moderator

Примеры, как и полный состав парадигмы предприятия СТОО не публиковались. Однако Вы можете получить парадигмы вашего предприятия СТОО "как есть" и "как должно быть" воспользовавшись бесплатным экспресс-анализом деятельности предприятия.



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Стратегия развития предприятия", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.


Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Управление"

22.05.2017 21:26   Виталий   Статья: Развитие организации – превращение проблем в возможности

Основные проблемы реализации стратегии развития предприятия?

22.05.2017 23:08   Moderator   Статья: Развитие организации – превращение проблем в возможности

Могу дать совершенно точный ответ. Причина в неправильных постановке цели и разработке стратегии развития.
А кроется эта причина в уровне современного менеджмента: до сих пор считается, что организационное развитие даже и не относится к менеджменту (Джон Коттер, 2015). Так что же тогда говорить о стратегическом управлении развитием.
Можем отметить, что первые статьи по целеполаганию и стратегическому управлению развитием предприятия опубликованы нами только в 2016-2017 годах. Последняя наша статья "Полная модель управления организацией" опубликована в журнале "Менеджмент сегодня" №2 (март-апрель) 2017 г. Наиболее полная статья только готовится к печати.



Наши новые статьи

23.05.2017 Заключение договоров развития предприятия
Развитие предприятия – это основа не только высоких результатов его деятельности, но и самого выживания предприятия. Если предприятие не развивается, не изменяется – оно неизбежно погибнет. Если же предприятие ... далее

12.05.2017 Полная модель управления организацией Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2017
Модели управления организацией развиваются более ста лет, фактически, со времен Анри Файоля, и до настоящего времени. Однако только в середине прошлого века Куртом Левиным (1947) было показано, что управление ... далее

06.05.2017 Определение целей организации
Все символы, кроме «R», в аббревиатуре «SMART» достаточно однозначны, но символ «R» настолько неоднозначен, что, в общем виде, сводит значение технологии SMART, для постановки цели организации, практически к нулю. Цель ... далее

05.05.2017 Мотивация, KPI и культура организации Системная инженерия №5 2017
Проблема управления социальной организацией заключается в том, что организация принимает человека для удовлетворения потребностей организации, для достижения целей, которые перед ней поставлены. Человек же приходит в ... далее

03.05.2017 Программно-целевое управление
Программно-целевое управление встречается не только в программно-целевой организационной структуре управления, оно встречается и во всех других структурах управления, даже в линейной. Ведь деятельность предприятия – это ... далее



  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru