О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Повышение эффективности деятельности предприятия, преодоление проблем и кризисов, его перевод на новый более высокий уровень развития
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Консалтинговый отчет по договору консалтинговых услуг

Гарантии наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Корпоративные семинары и тренинги

Методика наших консалтинговых услуг

Парадигма предприятия СТОО

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методическая поддержка и консалтинговое сопровождение Заказчика


Наши публикации

Проблемы экономики и менеджмента №6 2016 г. «Парадигма современного менеджмента и её базис»

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегическое управление №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Волжский научный вестник №8 2013 г. «Современная организация: целеполагание и целеосуществление

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №10 2011 г. «Разработка стратегии предприятия: современный подход»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Креативная экономика №9 2010 г. «Основные условия эффективности предприятия

Российское предпринимательство №6 вып.2 2010 г. «Инновационный подход к сбалансированной системе показателей»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
12.04.2017

Управление консалтинговым проектом

При проведении консалтингового проекта основной вопрос состоит в том, кто управляет консалтинговым проектом: Консультант или Заказчик. С одной стороны, «кто платит, тот и музыку заказывает», с другой стороны, Консультант всегда имеет большие компетенции, особенно практические навыки в области организационного развития, которых у Заказчика во многих случаях просто не может и быть.
Возможных вариантов руководства консалтинговым проектом несколько:
  1. Заказчик и Консультант совместно разрабатывают парадигму Заказчика, включающую все ключевые положения предприятия (социально трудовых отношений, формальной организации, неформальной организации), задаваемые Заказчиком. И Консультант руководит проведением консалтингового проекта, не выходя за рамки этой парадигмы Заказчика, постоянно держа Заказчика в курсе и обсуждая основные вопросы. Но и в этом случае Заказчик имеет право вмешаться в проект (по определению), проводить свои решения, только, в соответствии с Законодательством, он берет на себя полную ответственность за принимаемые им решения (если, конечно, соответствующие положения Законодательства будут отражены в Договоре).
  2. Консультант проводит обучение Заказчика (или группы Заказчика, что предпочтительнее), после чего Заказчик проводит консалтинговый проект. Однако Заказчик при обучении должен получить не только теорию, самое главное – он должен получить необходимые практические навыки. Поэтому обучение Заказчика должно проводиться с совместной с Консультантом разработкой основополагающих документов, их разбору, обсуждению ситуаций, которые могут возникать при их внедрении. Кроме того, всегда необходима дальнейшая поддержка Заказчика со стороны Консультанта, поскольку все жизненные ситуации предусмотреть просто невозможно – в отличии от Консультанта, Заказчик проводит консалтинговый проект в большинстве случаев в первый раз, и он еще не наступал на всевозможные «грабли». И, даже несмотря на поддержку Консультанта нагрузка на Заказчика здесь очень велика.
  3. Заказчик и Консультант руководят консалтинговым проектом совместно. И это самый худший вариант: «у двух нянек дите без глазу». В подавляющем случае, если дилемма с руководством не разрешится, это приводит к провалу проекта, к потере Заказчиком и времени, и ресурсов. Более того, отрицательный результат приводит к невозможности проведения такого проекта и в дальнейшем: все последующие попытки проведения такого проекта будут восприниматься руководителями и сотрудниками в штыки.
  4. Консультант готовит проект, а его внедрением занимается Заказчик. Это вариант, не приводящий к конфликтам, но процент внедрения консалтингового проекта при этом незначителен. В большинстве случаев или ничего не внедряется, или внедряются только небольшие «косметические» изменения, и результат проекта: потерянное время и ресурсы Заказчика. Это объясняется тем, что процесс внедрения – проведения организационных изменений – это самый сложный и еще не до конца разрешенный вопрос менеджмента. И, отметим, что такое внедрение - это огромная нагрузка на руководителя.
Отметим, в заключении, что вопрос управления консалтинговым проектом в менеджменте не разрешен (скорее даже и не поставлен), и выбор варианта полностью лежит на Заказчике. Самое главное состоит в том, что если Заказчик выбрал вариант проведения консалтингового проекта, то он и должен следовать этому варианту.
__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Управление консалтинговым проектом", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.


Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

24.04.2017 18:06   Лариса   Статья: Структура регламентов организации

Как написать регламент взаимодействия подразделений?

24.04.2017 20:02   Moderator   Статья: Структура регламентов организации

Извините, Лариса, это вопрос не для поста. Напишите на нашу почту info@corpsys.ru.



Наши новые статьи

23.05.2017 Заключение договоров развития предприятия
Развитие предприятия – это основа не только высоких результатов его деятельности, но и самого выживания предприятия. Если предприятие не развивается, не изменяется – оно неизбежно погибнет. Если же предприятие ... далее

12.05.2017 Полная модель управления организацией Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2017
Модели управления организацией развиваются более ста лет, фактически, со времен Анри Файоля, и до настоящего времени. Однако только в середине прошлого века Куртом Левиным (1947) было показано, что управление ... далее

06.05.2017 Определение целей организации
Все символы, кроме «R», в аббревиатуре «SMART» достаточно однозначны, но символ «R» настолько неоднозначен, что, в общем виде, сводит значение технологии SMART, для постановки цели организации, практически к нулю. Цель ... далее

05.05.2017 Мотивация, KPI и культура организации Системная инженерия №5 2017
Проблема управления социальной организацией заключается в том, что организация принимает человека для удовлетворения потребностей организации, для достижения целей, которые перед ней поставлены. Человек же приходит в ... далее

03.05.2017 Программно-целевое управление
Программно-целевое управление встречается не только в программно-целевой организационной структуре управления, оно встречается и во всех других структурах управления, даже в линейной. Ведь деятельность предприятия – это ... далее



  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2017 CopSys.ru