О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Консалтинг
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Разработка организационной документации и регламентов бизнес-процессов

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
15.03.2017

Управление организационным развитием

Эффективность деятельности наших компании, а соответственно и их экономические результаты в среднем в 3-4 раза ниже, чем в развитых странах, причем до 80% этого отставания приходится на недостатки организации деятельности. Таким образом, организационное развитие наших компаний позволяет повышать результаты их деятельности в среднем в 2-3 раза, и это без каких-либо капитальных затрат! Требуется только организационное развитие и управление его процессом. Но управление организационным развитием предполагает поставленную цель развития.

Таким образом процесс организационного развития начинается с постановки цели развития, и это самая сложная проблема. Одни говорят, что цель организационного развития – это прибыль. Только никто не может показать, как прибыль перевести в конкретные цели, достижение которых и приведут к повышению прибыли. Другие говорят, что цель организационного развития – это реализация нового видения компания, видения такой компании, которая может давать максимальную прибыль. Здесь уже видна некоторая конкретика, вопросы только в том, как получить это новое видение, как из этого видения получить конкретные цели, как реализовать эти цели. И как эти цели приведут к повышению эффективности деятельности, и к какому.

Вторая не менее сложная проблема заключается в том, что для достижения поставленных целей (если они поставлены) необходимо проведение организационных изменений, управление ими по достижению поставленных целей. Но это настолько сложный вопрос, что теоретики стратегического управления даже говорят, что термины «управление» и «изменения» несовместимы, а сам термин «управление изменениями» - «остроумно – глуп».

Выходом из этой проблемы является такой метод организационного развития, когда мы строим не только требуемое видение компании «как должно быть» - само по себе оно дает не так уж и много. А строим текущее видение компании «как есть» и, на его основании, строим необходимую и достаточную систему ключевых положений, определяющую и организацию компании, и результаты ее деятельности – парадигму СТОО компании «как есть». А далее, моделируя изменение ключевых положений, находим и новую парадигму СТОО «как должно быть», и результаты компании при реализации этой парадигмы. Имея эти две парадигмы, мы же четко видим, какие изменения необходимо провести в компании, и какие результаты они могут дать.

Таким образом мы получаем систему целей проведения организационных изменений в компании и экономический результат, который будет достигать компания при практическом проведении этих изменений.

Вторая основная проблема – это проблема проведения организационных изменений, сложена тем, что при любых попытках проведения изменений, и даже только появления планов таких изменений, немедленно возникает «сопротивлениям изменениям». А причина здесь кроется в том, что любые организационные изменения потенциально угрожают интересам сотрудников компании, даже те сотрудники, кому ничего не угрожает, опасаются, что они коснутся и их.

Поэтому необходимо, чтобы положительный результат организационного развития имел место и по отношению к компании, и к коллективу. Первый этап стратегии развития, как показал Курт Левин, основоположник теории организационных изменений, - это размораживание – осознание коллективом того, что планируемые организационные изменения выгодны и ему, принятии коллективом этих изменений. А когда они осознанны и приняты, сопротивление если и возникает (невозможно угодить всем), то оно несущественно и с ним борется уже коллектив – в большинстве своем. Второй этап стратегии изменений – это разработка программ изменений, а, после проведения изменений – завершающий этап формирования новой культуры (замораживание). А Джон Коттер, последователь Курта Левина, уже в 2015 году отмечал необходимость лидера, только который сможет поднять коллектив на проведение изменений и успешно провести их. Руководитель-администратор никаких изменений провести не сможет.

Таким образом, эффективное управление организационным развитием заключается в разработке необходимой и достаточной системы изменений ключевых положений деятельности компании на базе построения парадигм компании «как есть» и «как должно быть». При этом эти изменения должны не только повышать результаты компании, но и коллектива, и это положение является основным фактором успешного организационного развития компании. Только в этом случае происходит и развитие организационной культуры – формирование корпоративной культуры.

Отметим, что разные компании на разных стадиях жизненного цикла имеют разные оптимальные уровни организационного развития. И, при постановке целей организационного развития, это необходимо учитывать, не ставить такие организационные цели, до которых компания еще не доросла. До своего полного развития компания должна преодолеть два-три промежуточных уровня развития.

Выводы
  1. Для определения возможностей и направлений организационного развития необходим анализ деятельности предприятия, основанный на построении парадигм СТОО «как есть» и «как должно быть».
  2. Решение проблем организационного развития заключается в постановки целей проведения изменений, обеспечения того, что бы реализация этих целей обеспечивали бы положительный результат как предприятию, так и коллективу. В обеспечении того, чтобы коллектив осознал личной выгоды от изменений, принял бы эти изменения.
  3. Необходим признанный лидер, который сможет поднять коллектив на проведение изменений и успешно провести их. Руководитель-администратор никаких изменений, никакого организационного развития, провести не сможет.

__________________
Версия для печати


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Управление организационным развитием", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

31.01.2018 17:47   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Форма завершения консалтинговых услуг?


31.01.2018 19:39   Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.   Статья: Консалтинг в России и за рубежом

Любой договор завершается актом сдачи-приемки работ в котором отмечено, что, в соответствии с договором, передано заказчику и принято им.
Другой вопрос, что написано в договоре по поводу содержания работ, и того, что передает подрядчик заказчику по завершению работ. В большинстве случаев – это отчет о проведенных работах и исследованиях: анализ деятельности предприятия, достоинства и недостатки, рекомендации, конкретная разработанная документация, и т.д., все, что записано в договоре.
Достаточно редко в договоре фиксируются конкретные результаты заказчика, достигаемые им в результате деятельности консультанта.



Наши новые статьи

08.07.2018 Основные ключевые положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Проблема управления предприятием со стороны собственника поставлена еще Адамом Смитом, но до настоящего времени не разрешена. Применяемая мотивация менеджмента ни на экономические результаты деятельности предприятия, ни ... далее

21.06.2018 Анонс статьи "Решение проблемы мотивации персонала" (Часть 1) Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Несмотря на большое число исследований в области мотивации персонала эта проблема до настоящего времени так и не решена. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

16.06.2018 Управление предприятием как социальной системой Журнал "Менеджмент и бизнес-администрирование" № 2, 2018
Настоящая статья посвящена решению проблемы управления предприятием как социальной системой. Показано, что постановка цели социальной системы, разработка ее стратегии и структуры, обеспечивающих достижение поставленной ... далее

06.06.2018 Целеполагание — основа современного менеджмента Журнал "Менеджмент сегодня" №2 2018 г.
В менеджменте механизм целевого управленческого воздействия состоит из целеполагания и целеосуществления, только аспекты целеполагания из-за их сложности как бы не относятся к менеджменту — это вопросы творчества, ... далее

06.06.2018 Целеполагание, стратегия и структура в современном менеджменте Менеджмент сегодня, №1, 2018
При определении целей организации необходимо выявлять и использовать весь ее потенциал. При этом для того, чтобы цели оказались достижимыми, целеполагание, разработка стратегии и структуры должны стать единым процессом. ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7 с. 7
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru


Рейтинг@Mail.ru

    © 2006—2018 CopSys.ru