Сбалансированная система показателей - ССП, не очень удачный, но общепринятый перевод Balansed StoreCards –BSC. не очень удачный потому, что основа BSC–это перевод стратегии предприятия в показатели эффективности. а наименование «Сбалансированная Система Показателей» как бы привязывает сбалансированность системы управления предприятием только к сбалансированности показателей.
Основатели концепции Balansed StoreCards Роберт Каплан, Дейвид Нортон писали: «итак, имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и стратегии, - мы можем приступать к разработке стратегической карты, которая сделает понятными и близкими каждому сотруднику организации стратегические цели и задачи, а также пути их достижения и решения» ("strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes" - "стратегические карты. трансформация нематериальных активов в материальные результаты"). стратегические карты (а не сбалансированная система показателей), это только второй, после разработки миссии, видения и стратегии предприятия, этап работ по повышению эффективности деятельности предприятия, этап второго уровня.
Не имея стратегии предприятия нет возможности и создания системы сбалансированных показателей. в то время сама стратегия предприятия –это постоянный баланс между множеством ее аспектов. и, первоочередно, необходимо разработать и сформулировать сбалансированную стратегию предприятия, и только потом уже можно говорить о показателях эффективности и их сбалансированности.
Возьмем, к примеру, только один аспект баланса стратегии: баланс между ближними, краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями. если предприятие будет руководствоваться ближними целями, например, получением максимальной прибыли в ближайшей перспективе, то оно урежет новые инновационные проекты, вложения в перевооружение, и т.д. оно получит высокую прибыль в ближней перспективе, но вскоре потеряет все свои конкурентные преимущества на рынке и, если вовремя не перестроит свою стратегию, обанкротится. и наоборот, если вся стратегия будет направлена на дальнюю перспективу, то предприятие до нее может и не дожить.
Кроме этого баланса целей можно перечислить целый ряд других стратегических вопросов, требующих балансировки, например:
2. Субъекты бизнеса - сбалансированность интересов
- потребителей,
- сотрудников предприятия
- акционеров,
- государства
3. Инновации
- баланс между риском и эффективностью инновации
4. риски - ориентация на проекты с различной степенью риска
- малый риск, но и невысокая эффективность
- средний риск, средняя эффективность
- высокий риск, но высокая эффективность
5. Направления бизнеса
- сегменты рынка
- территории
6. Продукция
- баланс между выпускаемыми видами продукции
7. Финансы
- собственный капитал
- привлеченный капитал
8. Производство
- выполнение всех работ своими силами
- привлечение сторонних предприятий
9.Поставщики
надежность, качество и стоимость услуг поставщиков
10. Кадры
- мужчины и женщины
- возраст
- специализация, квалификация и способности
11. Полномочия руководителя предприятия и руководителей структурных подразделений
12. Субординация и координация
И это вовсе не исчерпывающий перечень. каждое предприятие будет иметь свой собственный перечень, свою собственную его балансировку, свою собственную сбалансированную стратегию, и, на ее основе, свою собственную сбалансированную систему показателей эффективности деятельности. да и вариантов сбалансированной системы показателей уже около десятка. наша компания также внесла свой вклад в развитие этой системы, который описан в статье "
Инновационный подход к сбалансированной системе показателей" (журнал "Российское Предпринимательство", июнь 2010 г. вып.2.).
Разработка сбалансированной системы показателей начинается не с определения показателей эффективности предприятия, а с формулировки миссии предприятия, его видения, его стратегии. и, как отмечают сами создатели: «важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании».