Стратегическое видение и стратегия предприятия 2.2. Сбалансированная система показателей (MBO) Каплана и Нортона
Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №1 2011 г.
Как провозгласили основатели, «Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса:
1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.
4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность» [2].
К сожалению, первый пункт система BSC не решает. Она, фактически, предлагает выявлять частные цели и показатели и группировать их по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации, а также выстроить причинно-следственные связи между показателями. Причем причинно следственные связи должны прослеживаться от каждого показателя и до финансовых результатов. Это шаг вперед по отношению к концепции MBO, но неопределенность в выборе показателей все равно остается. А основной вопрос как раз в том и заключается, как цель и миссию предприятия перевести в частные стратегические цели и показатели. Обе отмеченных концепции фактически подменяют стратегию предприятия по достижению поставленной перед предприятием цели стратегией достижения частных стратегических целей.
2.3. Инновационная сбалансированная система показателей (iBSC)
Один из основных элементов стратегии предприятия заключается в том, какую продукцию (как уже выпускаемую, так и еще разрабатываемую) выводить на рынок, с какими потребительскими свойствами и в каких объемах. Если мы решим этот стратегический вопрос, то мы сможем спрогнозировать видение предприятия и поставить конкретные цели, достижение которых позволит реализовать стратегию предприятия в данном направлении.
Этот тезис и лег в основу концепции iBSC, которая рассматривает деятельность предприятия «как непрерывную цепь инноваций: одни из них уже находятся на спаде, другие – на подъеме, третьи еще на стадии внедрения. По бизнес-планам инновационных проектов можно рассчитать финансовые результаты предприятия на ближнюю перспективу, а также из этих бизнес-планов определить и конкретные требуемые нефинансовые показатели по обучению персонала, перевооружению, и т.д.» [3]. Но она может решить вопрос перевода стратегии в частные стратегические цели только в ближней и средней перспективах.