Бесплатный анализ бизнеса предприятия
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления
Корпоративные семинары и семинары-тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Стратегическое видение и стратегия предприятия 2.2. Сбалансированная система показателей (MBO) Каплана и Нортона Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №1 2011 г.
Как провозгласили основатели, «Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса: 1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.
4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность» [2].
К сожалению, первый пункт система BSC не решает. Она, фактически, предлагает выявлять частные цели и показатели и группировать их по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, обучение и повышение квалификации, а также выстроить причинно-следственные связи между показателями. Причем причинно следственные связи должны прослеживаться от каждого показателя и до финансовых результатов. Это шаг вперед по отношению к концепции MBO, но неопределенность в выборе показателей все равно остается. А основной вопрос как раз в том и заключается, как цель и миссию предприятия перевести в частные стратегические цели и показатели. Обе отмеченных концепции фактически подменяют стратегию предприятия по достижению поставленной перед предприятием цели стратегией достижения частных стратегических целей. 2.3. Инновационная сбалансированная система показателей (iBSC)Один из основных элементов стратегии предприятия заключается в том, какую продукцию (как уже выпускаемую, так и еще разрабатываемую) выводить на рынок, с какими потребительскими свойствами и в каких объемах. Если мы решим этот стратегический вопрос, то мы сможем спрогнозировать видение предприятия и поставить конкретные цели, достижение которых позволит реализовать стратегию предприятия в данном направлении. Этот тезис и лег в основу концепции iBSC, которая рассматривает деятельность предприятия «как непрерывную цепь инноваций: одни из них уже находятся на спаде, другие – на подъеме, третьи еще на стадии внедрения. По бизнес-планам инновационных проектов можно рассчитать финансовые результаты предприятия на ближнюю перспективу, а также из этих бизнес-планов определить и конкретные требуемые нефинансовые показатели по обучению персонала, перевооружению, и т.д.» [3]. Но она может решить вопрос перевода стратегии в частные стратегические цели только в ближней и средней перспективах.
|
|