Парадигма современного менеджмента. 5. Теория и практика

Журнал "Проблемы экономики и менеджмента" №6 2016 г.

А.М. Жемчугов, к.т.н. М.К. Жемчугов

5. Парадигма менеджмента: теория и практика

Мы уже отмечали парадигмы организаций Оуэна, Тейлора, Форда. Каждая организация, явно или неявно, имеет свою собственную реальную парадигму и свой реальный базис, внедренные в свою практическую деятельность. Парадигму, сформированную самими организациями. Поэтому можно говорить не только о теоретической парадигме менеджмента, формулируемой теоретиками менеджмента, но и о практической парадигме менеджмента определяемой реальной практикой наших российских организаций. При этом известно, что эффективность наших организаций в 3-4 раза ниже, чем в развитых странах. Это, конечно, никак не может говорить о том, что наша российская теоретическая парадигма менеджмента в 3-4 раза хуже, чем в развитых странах. Получается, что наши организации, в отличие от организаций развитых стран, просто не могут провести теоретическую парадигму менеджмента в жизнь, внедрить в свою практическую деятельность. Надеемся, что приведенная в статье структура парадигмы, ее базис, поможет нашим организациям внедрить парадигму менеджмента в жизнь, повысить эффективность их деятельность.

Главное здесь, - это то, что первым делом организация должна четко сформулировать, согласовать и задокументировать базис парадигмы своей организации который она собираются внедрить: социально-экономические, производственно-экономические и производственно-социальные и социальные отношения обеспечивающие гармоничное развитие как организации, так и ее членов, потребителей, … всех заинтересованных лиц.

По данным ВЦИОМ (2013 г.) [40], в работе для россиян по-прежнему важнее всего - размер заработной платы – 71% (2012 г. - 67%). Менее значимы удобный режим работы (28%), возможность профессиональной самореализации (23%) . Еще реже россияне обращают внимание на престижность работы (по 13%). В развитых странах важность денег в 2-3 раза ниже [41]. Поэтому в данном разделе еще раз остановимся на производственно-экономических отношениях.

Как отмечалось в разделе 3, относительно просто вопрос оплаты труда по вкладу в результат организации решается, только тогда, когда конечные продукты организации производятся и реализуются в рамках малых групп и результат от их реализации потребителю организация получает за достаточно быстро. Однако чаще встречаются более сложные ситуации, которые находят более сложное решение.

В случае, когда производство и реализация продукта осуществляется многими подразделениями, при разработке планов возникает необходимость согласования, соответствующими руководящими организациями распределения получаемой доли от результата организации между подразделениями. Тогда каждое подразделение легко определяет личный вклад каждого сотрудника.
В случае, когда производство достаточно длительно, более месяца, необходимо авансировать сотрудников (платить гарантированную зарплату до реализации продукции и получения организацией результата). И это должна быть не только фиксированная зарплата, что демотивирует, а и премия, определяемая исходя из качества процессов, проводимых сотрудников и качества выпускаемой ими продукции (что достижимо в реальном времени). Когда же результат будет получен, и из него выделен вклад каждого сотрудника, то из этой суммы вычитается суммы авансовых платежей и премий, и выплачивается сотруднику его премию (квартальную, годовую, или по завершении проекта) за вклад в результат организации. Такая система соответствует процессному управлению в ближней перспективе и управлению по результату в дальней [42].
Еще одна проблема – это разная рентабельность продуктов производимых разными подразделениями и разными сотрудниками. Причем уравнять рентабельность практически невозможно, она даже меняется со временем. И если здесь будет оплата строго по результату организации, то сотрудники производящие высокорентабельную продукцию будут зарабатывать намного меньше, чем сотрудники производящие малорентабельную (но объективно необходимую организации) при равных затратах труда. Нарушается «принцип справедливости» что, если не принять мер, приведет к мотивации и снижению производительности труда, осложнению межличностных отношений, конфликтам и проблемам. Здесь необходимо вводить внутренние цены на продукты обеспечивающие равную оплату при равных усилиях [43].
И еще один вырос, который ранее уже поднимался – это вопрос коллективной и индивидуальной оплаты. Как отмечал Бастиа коллективная оплата недопустима в больших коллективах, но и индивидуальная имеет свои минусы: «Если в фирме принято стимулирование индивидуальных усилий, то у умелого работника возникают стимулы сохранить свои производственные знания при себе, а не передавать их другим, так как это (относительно) снизит его зарплату. Если же в фирме поощряется групповая оплата, то вполне может возникнуть «эффект безбилетника», который в состоянии вообще подавить стремление повышать уровень производственных знаний у работников» [44]. Таким образом, в системе оплаты необходим учет и личного вклада сотрудника в результат организации, и вклад его непосредственного коллектива, в определенной пропорции, зависящей степени формализации деятельности. А результаты всей организации могут учитываться только в оплате топ-менеджеров, поскольку в сфере влияния каждого находятся и все остальные топ-менеджеры и, соответственно, вся организация. В иерархической организации учитывается вклад не только сотрудников, но и всех подразделений: подразделений верхнего уровня иерархии, затем нижних, и затем подразделений нижнего уровня иерархии, первичных групп, которые получают свой результат. В распределении результата по члена групп возможно два варианта:

Результат каждого сотрудника будет определяться (калькулироваться) его личным вкладом и вкладом группы в заданной пропорции.
Группа получает результат «в собственность» и уже определяет вознаграждение каждого сотрудника. Такая система по своей сути будет эквивалентна родовой общине.

Как видно, отмеченные вопросы достаточно сложны, что и ограничивает практическое применение современной парадигмы менеджмента. Однако, если правильно сформировать руководящие организации, их эффективное формальное и неформальное взаимодействие (п. 4), а также внедрить эффективные системы управленческого учета, то все эти вопросы решаемы.

Представленный базис парадигмы современного менеджмента (производственно-экономический) будет иметь следующий вид:

Базис современной парадигмы менеджмента - отчужденная собственность. Постоянно выплачиваемая повременная оплата плюс премии зависящие от качества выполнения бизнес-процессов и продукции, и периодическая премия зависящая от вклада сотрудника в результат организации. Причем размер периодической премии равняется доли зависящей от вклада в результат организации за вычетом выплат зарплаты и премий за данный период. Первоначально рассчитывается периодические премии структурных подразделений, затем определяется премия их сотрудникам.

Как отмечалось выше, такой базис, при соответствующей организации, может быть внедрен в реальную деятельность организаций, и такой базис максимально согласовывает цели организации и коллектива, обеспечивает максимальную эффективность деятельности организации.

Когда производственно-экономические и социально-экономические отношения (основой которых в наше время и в нашей стране являются вопросы оплаты труда) сформулированы, необходимо согласовать и задокументировать основные положения формальной организации (ее цели и принципы их достижения, стратегию, организационную структуру, положения о подразделениях, другие документы), обеспечивающие достижение интересов и целей как организации, так и ее коллектива, партнеров, обеспечивающие согласование интересов). При этом можно формализовывать только те положения, которые будет необходимо строго соблюдать достаточно длительное время. И сформировать организационную культуру и «управлять ею».

По формальной и неформальной организациям отметим только самое главное. Для формальной организации – это создание руководящих подразделений (п. 3.3), причем, не просто формально включив в них каких-то руководителей, а заботится не только об их производственных, личных и лидерских качествах, а и об их отборе, развитии, психологической совместимости: «В общем и целом для сохранения неформальной руководящей организации нужно действовать, отбирать и повышать руководителей таким образом, чтобы в организации сохранялась психологическая совместимость» [11]. Главное, как отмечалось, обеспечить максимальное согласование формальной и неформальной организации, сформировать неформальную организацию ориентированную на достижение целей организации (не забывая и личных целях ее членов) на формирование самоорганизации, самообучения, саморазвития, самоуправления и сверхнормативной активности. И учесть, что наибольшее согласование формальной и неформальной организаций, и наибольшая эффективность деятельности, достигаются тогда, когда лидером неформальной организации является ее формальный руководитель.

Наши организации, существенно отстающие по организации деятельности от передовых стран, будут изменяться и развиваться с внедрением современной парадигмы менеджмента. Это внедрение приведет к повышению их эффективности, к повышению уровня жизни общества. А это неизбежно приведет к дальнейшему повышению роли социальных факторов над экономическими и соответствующее изменение базиса парадигмы менеджмента. Однако в обозримое время еще не видно того, чтобы хоть одно из положений приведенной структуры парадигмы менеджмента исчезнет, одни из них будут развиваться, роль других будет сокращаться. Тем более не видно того, что приведенная структура парадигмы менеджмента может радикально измениться.
Мы надеемся, что материалы данной статьи «в течение определенного времени дают модель постановки проблем и их решений» [1] в современном менеджменте.

4. Неформальная организация

СОДЕРЖАНИЕ

6.Парадигма менеджмента и ее цикл

__________________
Версия для печати

: