Управление по целям. Система показателей. 3. Матрица
Сведем все принятые показатели в таблицу 1.
Таблица 1. Принятые показатели.
| Число возведенных этажей |
Промежуточный результат |
Корректирующие действия |
| Разряд и стаж работы рабочих |
Внутренняя среда |
Предупреждающие действия |
| Прогноз выполнения сроков |
Конечный результат |
Предупреждающие действия |
| Состояние погоды |
Внешняя среда |
Предупреждающие действия |
| Стоимость возведенных этажей |
Промежуточный экономический результат |
Мотивация |
В итоге мы имеем:
- показатели достижения конечного результата;
- показатели внутренней среды;
- показатели внешней среды.
При этом показатели могут быть использованы для:
- корректирующих действий;
- предупреждающих действий;
- мотивации.
В результате мы имеем целую матрицу показателей.
Отметим, что каждому показателю отводится строго своя область применения. При этом, однако, отдельные показатели может применяться и в нескольких областях. Например, стаж работы – мотивация и предупреждающие действия (хотя мотивация – это в принципе так же предупреждающее действие).
Для каждого конкретного предприятия, мы будем иметь свою систему показателей, свою систему корректирующих и предупреждающих действий, свою систему мотивации.
Основное отличие всех систем управления от социальных заключается в том, что во всех социальных системах «мы должны учитывать природу человека» [5]. Рассмотрим этот вопрос более подробно.
Человек приходит на предприятие со своими личными интересами и для достижения своих личных целей. Его цели – это получать максимальное вознаграждение при минимальных усилиях. При этом вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя [4]. Интересы и цели предприятия – это также максимальный результат при минимальных затратах. При этом максимальное вознаграждение человека и минимальные затраты предприятия находятся в явном противоречии.
На какую деятельность направляется основные усилия человека на предприятии? Он определяет, что и как ценится на предприятии и работает на эту оценку, а не на конечный результат предприятия. Есть только один способ обеспечения единства целей и интересов человека и предприятия – оценивать деятельность человека по его вкладу в конечный результат предприятия. Это отмечал еще Баббидж двести лет назад. Но это не простая управленческая задача и большинство руководителей идет более простыми и не эффективными путями, что, опять же, отмечал и Фредерик Тейлор сто лет назад. Вопрос в том, как составить систему показателей, определяющую вклад работников в конечный результат предприятия. В приведенном выше примере это достаточно просто, в реальности это зачастую много сложнее, но, по нашему опыту, это всегда возможно и результат того стоит.
Рассмотрим основные известные системы управления по целям: Management by Objectives - MBO Питера Друкера и систему сбалансированных показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) Каплана и Нортона. Основа всех систем управления по целям – определение требуемых предприятию измеримых целей.
При всей показанной Питером Друкером необходимости управления по целям он писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели… MBO не панацея от управленческой неэффективности, MBO работает, если только вы знаете свои цели [6]. И, самое главное – «Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [7].
Собственно Питер Друкер говорил именно то, что показали и мы.
Однако, систему управления по целям (показателям) развили и широко распиарили Каплан и Нортон. Их сбалансированная система показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) была разработана в ходе исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего» проводимого Институтом Нолана Нортона [8]. Но они распространили применение своей системы и на саму систему управления.
Цепочка причинно-следственных связей по Каплану и Нортону, имеет следующие связи ([8 стр. 33]): Навыки и умение персонала – Качество и временной цикл процесса – Своевременная доставка и лояльность клиентов – Доходность основного капитала. В ней продукт предприятия, который должен удовлетворять потребностям потребителя и дать необходимый социально-экономический результат просто отсутствует (!), а «все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями… Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей» [8]. К сожалению Каплан и Нортон ушли от конечных результатов и остановились только на факторах их достижения, о которых так хорошо сказал Питер Друкер, повторим: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала» [6]. Но можно точно сказать, что в отмеченных в его примерах показателях причинно-следственная связь есть, такую связь имеют все «поверхностные показатели», но использование подобных показателей в управлении весьма сомнительно [9], а зачастую, просто недопустимо [10].