ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99
О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Организация эффективной деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Повышение эффективности предприятия
Мотивация персонала
Семинары и тренинги
Наши статьи 2010-2023
Статьи 2019-2023 в формате PDF



       

Бесплатный анализ бизнеса предприятия

Анализ деятельности предприятия

Разработка организационной документации

Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления

Корпоративные семинары и семинары-тренинги


Наши публикации разных лет

Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия

Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы

Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения

Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
Итог наших консалтинговых исследований 2006-2023 годов
(254)Единственно правильная организационная документация предприятия ВИНИТИ РАН, 02.10.2023, № 33 – В2023, 13 стр.
(1069)Создание эффективной организации предприятия, обеспечивающей максимально достижимые результаты
ВИНИТИ РАН, 13.06.2023, № 26 – В2023, 31 стр.

Управление по целям. Система показателей. 3. Матрица


Сведем все принятые показатели в таблицу 1.

Таблица 1. Принятые показатели.
 
Число возведенных этажей Промежуточный результат Корректирующие действия
Разряд и стаж работы рабочих Внутренняя среда Предупреждающие действия
Прогноз выполнения сроков Конечный результат Предупреждающие действия
Состояние погоды Внешняя среда Предупреждающие действия
Стоимость возведенных этажей Промежуточный экономический результат Мотивация

В итоге мы имеем: 
  • показатели достижения конечного результата;
  • показатели внутренней среды;
  • показатели внешней среды.
При этом показатели могут быть использованы для:
  • корректирующих действий;
  • предупреждающих действий;
  • мотивации.
В результате мы имеем целую матрицу показателей.

Отметим, что каждому показателю отводится строго своя область применения. При этом, однако, отдельные показатели может применяться и в нескольких областях. Например, стаж работы – мотивация и предупреждающие действия (хотя мотивация – это в принципе так же предупреждающее действие).
Для каждого конкретного предприятия, мы будем иметь свою систему показателей, свою систему корректирующих и предупреждающих действий, свою систему мотивации.

Основное отличие всех систем управления от социальных заключается в том, что во всех социальных системах «мы должны учитывать природу человека» [5]. Рассмотрим этот вопрос более подробно.

Человек приходит на предприятие со своими личными интересами и для достижения своих личных целей. Его цели – это получать максимальное вознаграждение при минимальных усилиях. При этом вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя [4]. Интересы и цели предприятия – это также максимальный результат при минимальных затратах. При этом максимальное вознаграждение человека и минимальные затраты предприятия находятся в явном противоречии.

На какую деятельность направляется основные усилия человека на предприятии? Он определяет, что и как ценится на предприятии и работает на эту оценку, а не на конечный результат предприятия. Есть только один способ обеспечения единства целей и интересов человека и предприятия – оценивать деятельность человека по его вкладу в конечный результат предприятия. Это отмечал еще Баббидж двести лет назад. Но это не простая управленческая задача и большинство руководителей идет более простыми и не эффективными путями, что, опять же, отмечал и Фредерик Тейлор сто лет назад. Вопрос в том, как составить систему показателей, определяющую вклад работников в конечный результат предприятия. В приведенном выше примере это достаточно просто, в реальности это зачастую много сложнее, но, по нашему опыту, это всегда возможно и результат того стоит.

Рассмотрим основные известные системы управления по целям: Management by Objectives - MBO Питера Друкера и систему сбалансированных показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) Каплана и Нортона. Основа всех систем управления по целям – определение требуемых предприятию измеримых целей.
При всей показанной Питером Друкером необходимости управления по целям он писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели… MBO не панацея от управленческой неэффективности, MBO работает, если только вы знаете свои цели [6]. И, самое главное – «Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [7].

Собственно Питер Друкер говорил именно то, что показали и мы.

Однако, систему управления по целям (показателям) развили и широко распиарили Каплан и Нортон. Их сбалансированная система показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) была разработана в ходе исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего» проводимого Институтом Нолана Нортона [8]. Но они распространили применение своей системы и на саму систему управления.

Цепочка причинно-следственных связей по Каплану и Нортону, имеет следующие связи ([8 стр. 33]): Навыки и умение персонала – Качество и временной цикл процесса – Своевременная доставка и лояльность клиентов – Доходность основного капитала. В ней продукт предприятия, который должен удовлетворять потребностям потребителя и дать необходимый социально-экономический результат просто отсутствует (!), а «все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями… Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей» [8]. К сожалению Каплан и Нортон ушли от конечных результатов и остановились только на факторах их достижения, о которых так хорошо сказал Питер Друкер, повторим: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала» [6]. Но можно точно сказать, что в отмеченных в его примерах показателях причинно-следственная связь есть, такую связь имеют все «поверхностные показатели», но использование подобных показателей в управлении весьма сомнительно [9], а зачастую, просто недопустимо [10]. 


__________________
Версия для печати


Последние новости

15.07.2023
Договор консалтинговых услуг по комплексной организации деятельности группы компаний «Тахограф Мастер»
28.06.2023
Проведены работы по Договору оказания консультационных услуг с группой компаний "Киргу"
26.02.2023
Завершен 1-й этап Договора консультационных услуг с "ГК ВЕКТОР"


Наши новые статьи

27.09.2023 Единственно правильная организационная документация предприятия Деп. в ВИНИТИ РАН 02.10.2023, № 33 –В2023
Статья посвящена практической разработке организационной документации предприятия, обеспечивающей его максимальную эффективность в достижении целей ... далее

06.08.2023 Рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия
В статье приведены виды консалтинговых услуг, проблемы, которые стоят при проведении консалтинговых услуг. Пути преодоления этих проблем. ... далее

21.06.2023 Решение проблемы мотивации персонала
В статье показано, что проблема мотивации персонала не имеет своего разрешения в рамках обособленных систем мотивации. Показано разрешение проблемы мотивации ... далее


  
ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества

Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru
© ООО «КОРПСИС», 2006-2023