О  КОМПАНИИ | НАША  МИССИЯ | НАШИ  УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Коммерческое предложение консалтинговых услуг

Консалтинговый проект повышения эффективности деятельности предприятия

Эффективная система мотивации персонала

Наш договор консалтинга

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Бесплатный экспресс-анализ деятельности предприятия

Семинары и тренинги "Развитие организации"

Коммерческое предложение по разработке организационной документации

Методика развития организации ВПМ

Парадигма предприятия СТОО


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
19.04.2014

Управление по целям. Система показателей. 3. Матрица


Сведем все принятые показатели в таблицу 1.

Таблица 1. Принятые показатели.
 
Число возведенных этажей Промежуточный результат Корректирующие действия
Разряд и стаж работы рабочих Внутренняя среда Предупреждающие действия
Прогноз выполнения сроков Конечный результат Предупреждающие действия
Состояние погоды Внешняя среда Предупреждающие действия
Стоимость возведенных этажей Промежуточный экономический результат Мотивация

В итоге мы имеем: 
  • показатели достижения конечного результата;
  • показатели внутренней среды;
  • показатели внешней среды.
При этом показатели могут быть использованы для:
  • корректирующих действий;
  • предупреждающих действий;
  • мотивации.
В результате мы имеем целую матрицу показателей.

Отметим, что каждому показателю отводится строго своя область применения. При этом, однако, отдельные показатели может применяться и в нескольких областях. Например, стаж работы – мотивация и предупреждающие действия (хотя мотивация – это в принципе так же предупреждающее действие).
Для каждого конкретного предприятия, мы будем иметь свою систему показателей, свою систему корректирующих и предупреждающих действий, свою систему мотивации.

Основное отличие всех систем управления от социальных заключается в том, что во всех социальных системах «мы должны учитывать природу человека» [5]. Рассмотрим этот вопрос более подробно.

Человек приходит на предприятие со своими личными интересами и для достижения своих личных целей. Его цели – это получать максимальное вознаграждение при минимальных усилиях. При этом вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя [4]. Интересы и цели предприятия – это также максимальный результат при минимальных затратах. При этом максимальное вознаграждение человека и минимальные затраты предприятия находятся в явном противоречии.

На какую деятельность направляется основные усилия человека на предприятии? Он определяет, что и как ценится на предприятии и работает на эту оценку, а не на конечный результат предприятия. Есть только один способ обеспечения единства целей и интересов человека и предприятия – оценивать деятельность человека по его вкладу в конечный результат предприятия. Это отмечал еще Баббидж двести лет назад. Но это не простая управленческая задача и большинство руководителей идет более простыми и не эффективными путями, что, опять же, отмечал и Фредерик Тейлор сто лет назад. Вопрос в том, как составить систему показателей, определяющую вклад работников в конечный результат предприятия. В приведенном выше примере это достаточно просто, в реальности это зачастую много сложнее, но, по нашему опыту, это всегда возможно и результат того стоит.

Рассмотрим основные известные системы управления по целям: Management by Objectives - MBO Питера Друкера и систему сбалансированных показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) Каплана и Нортона. Основа всех систем управления по целям – определение требуемых предприятию измеримых целей.
При всей показанной Питером Друкером необходимости управления по целям он писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели… MBO не панацея от управленческой неэффективности, MBO работает, если только вы знаете свои цели [6]. И, самое главное – «Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [7].

Собственно Питер Друкер говорил именно то, что показали и мы.

Однако, систему управления по целям (показателям) развили и широко распиарили Каплан и Нортон. Их сбалансированная система показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) была разработана в ходе исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего» проводимого Институтом Нолана Нортона [8]. Но они распространили применение своей системы и на саму систему управления.

Цепочка причинно-следственных связей по Каплану и Нортону, имеет следующие связи ([8 стр. 33]): Навыки и умение персонала – Качество и временной цикл процесса – Своевременная доставка и лояльность клиентов – Доходность основного капитала. В ней продукт предприятия, который должен удовлетворять потребностям потребителя и дать необходимый социально-экономический результат просто отсутствует (!), а «все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями… Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей» [8]. К сожалению Каплан и Нортон ушли от конечных результатов и остановились только на факторах их достижения, о которых так хорошо сказал Питер Друкер, повторим: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала» [6]. Но можно точно сказать, что в отмеченных в его примерах показателях причинно-следственная связь есть, такую связь имеют все «поверхностные показатели», но использование подобных показателей в управлении весьма сомнительно [9], а зачастую, просто недопустимо [10]. 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Управление по целям. Система показателей"



04.03.2015 23:00  Алиса

Питер Друкер пишет: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала».

Если так, если то, что поддается измерению, не влияет на эффективность работы персонала, то как же можно проводить оценку персонала и его мотивацию?


05.03.2015 12:00  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.


Это цитата Из книги Питера Друкера "Практика менеджмента", которую он написал в 1955 году. В 2002 году в своей книге "Эффективный управляющий он уже писал:
Цитата:
Только результаты деятельности человека поддаются точному измерению. Они собственно и должны подвергаться измерению
Исходя из них и должна проводиться оценка персонала, осуществляться его мотивация.


06.11.2016 11:51  Давид

Конечный результат управления?

06.11.2016 14:05  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Управление невозможно без наличия цели - конечного результата управления, и управление всегда направлено на достижение поставленной цели.
Если только не использовать тезис Эдуарда Бернштейна: "Движение все - конечная цель - ничто".



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Управление по целям. Система показателей", рассмотреть Ваши замечения и отзывы. Введите Ваше имя и текст.
Имя
Текст


Наши консалтинговые услуги:
В связи с завершением отработки нашей методологии консалтинговых работ время проведения работ, а соответственно и цены, понижены, качество - повышено.

Последние новости

02.04.2019
Заключен Договор с компанией "МАСЛ ФЕКТОРИ"
03.08.2017
Заключен договор с холдингом «Рублевский» на проведение консалтингового проекта
20.07.2017
Проведен корпоративный семинар по новой теме «Новая парадигма предприятия. Практическое повышение эффективности»



Последние вопросы, ответы, комментарии по разделу "Консалтинг"

12.08.2019 17:17   Алиса   Статья: Реорганизация предприятия

Может ли реорганизация рассматриваться как эффективный механизм для успешной деятельности предприятия?


12.08.2019 21:21   Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.   Статья: Реорганизация предприятия

Реорганизация может привести как как к созданию новых эффективных механизмов деятельности предприятия, так и привести к дезорганизации, снижению эффективности. Все зависит от того когда и как она проводится. Кроме того, серьезная реорганизация зачастую дает некоторый спад эффективности и в процессе реорганизации, и некоторое время после нее. Только тогда, когда новый «механизм» отладит свою работу, начнется подъем.



Наши новые статьи

14.03.2019 Эффективная организация деятельности предприятия. Историко-институциональный подход Деп. в ВИНИТИ РАН 27.02.2019, № 11-В2019. 111 с.
Целью статьи является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. Исследование базируется на изучении различных форм организации деятельности начиная с первобытных общин, трех видов экономических ... далее

21.01.2019 Основные проблемы корпоративного управления и их разрешение Деп. в ВИНИТИ РАН 17.01.2019, № 1-В2019, 40 с.
Одна из первых проблем корпоративного управления была показана еще Адамом Смитом – это проблема того, что капитал собственника не находится под его непосредственным контролем и в его распоряжении. Далее был выявлен и ... далее

01.12.2018 Решение проблемы мотивации персонала Журнал "Мотивация и управление персоналом" №3 2018 г.
Проблема мотивации персонала до настоящего времени так и не решена, несмотря на большое число исследований в данной сфере. Это можно осуществить только на базе современных трудов ученых в области теорий транзакционных ... далее

21.11.2018 Проблема мотивации персонала: практическое решение Журнал "Мотивация и управление персоналом" №4 2018 г.
В статье описано коллективное целеполагание с определением эффективных средств достижения целей и предоставлением персоналу прав собственности на результаты деятельности предприятия, что обеспечивает внутреннюю ... далее

09.08.2018 Основные положения парадигмы собственника эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" № 6, 2018
Показано, что социально-экономические результаты предприятия являются следствием созданной в нем институциональной и организационной среды. По мнению авторов, управление предприятием со стороны собственника в основном ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления- КОРПСИС»
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© 2006—2019 CopSys.ru