О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
В связи с тяжелой ситуацией в стране цены наших консалтинговых услуг с 26 марта 2020 года снижены на 40% по отношению к прайс-листу. Введены удаленное консультирование и удаленная разработка организационной документации.


19.04.2014

Управление по целям. Система показателей. 3. Матрица


Сведем все принятые показатели в таблицу 1.

Таблица 1. Принятые показатели.
 
Число возведенных этажей Промежуточный результат Корректирующие действия
Разряд и стаж работы рабочих Внутренняя среда Предупреждающие действия
Прогноз выполнения сроков Конечный результат Предупреждающие действия
Состояние погоды Внешняя среда Предупреждающие действия
Стоимость возведенных этажей Промежуточный экономический результат Мотивация

В итоге мы имеем: 
  • показатели достижения конечного результата;
  • показатели внутренней среды;
  • показатели внешней среды.
При этом показатели могут быть использованы для:
  • корректирующих действий;
  • предупреждающих действий;
  • мотивации.
В результате мы имеем целую матрицу показателей.

Отметим, что каждому показателю отводится строго своя область применения. При этом, однако, отдельные показатели может применяться и в нескольких областях. Например, стаж работы – мотивация и предупреждающие действия (хотя мотивация – это в принципе так же предупреждающее действие).
Для каждого конкретного предприятия, мы будем иметь свою систему показателей, свою систему корректирующих и предупреждающих действий, свою систему мотивации.

Основное отличие всех систем управления от социальных заключается в том, что во всех социальных системах «мы должны учитывать природу человека» [5]. Рассмотрим этот вопрос более подробно.

Человек приходит на предприятие со своими личными интересами и для достижения своих личных целей. Его цели – это получать максимальное вознаграждение при минимальных усилиях. При этом вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя [4]. Интересы и цели предприятия – это также максимальный результат при минимальных затратах. При этом максимальное вознаграждение человека и минимальные затраты предприятия находятся в явном противоречии.

На какую деятельность направляется основные усилия человека на предприятии? Он определяет, что и как ценится на предприятии и работает на эту оценку, а не на конечный результат предприятия. Есть только один способ обеспечения единства целей и интересов человека и предприятия – оценивать деятельность человека по его вкладу в конечный результат предприятия. Это отмечал еще Баббидж двести лет назад. Но это не простая управленческая задача и большинство руководителей идет более простыми и не эффективными путями, что, опять же, отмечал и Фредерик Тейлор сто лет назад. Вопрос в том, как составить систему показателей, определяющую вклад работников в конечный результат предприятия. В приведенном выше примере это достаточно просто, в реальности это зачастую много сложнее, но, по нашему опыту, это всегда возможно и результат того стоит.

Рассмотрим основные известные системы управления по целям: Management by Objectives - MBO Питера Друкера и систему сбалансированных показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) Каплана и Нортона. Основа всех систем управления по целям – определение требуемых предприятию измеримых целей.
При всей показанной Питером Друкером необходимости управления по целям он писал: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала. В лучшем случае это лишь поверхностные показатели… MBO не панацея от управленческой неэффективности, MBO работает, если только вы знаете свои цели [6]. И, самое главное – «Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов» [7].

Собственно Питер Друкер говорил именно то, что показали и мы.

Однако, систему управления по целям (показателям) развили и широко распиарили Каплан и Нортон. Их сбалансированная система показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) была разработана в ходе исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего» проводимого Институтом Нолана Нортона [8]. Но они распространили применение своей системы и на саму систему управления.

Цепочка причинно-следственных связей по Каплану и Нортону, имеет следующие связи ([8 стр. 33]): Навыки и умение персонала – Качество и временной цикл процесса – Своевременная доставка и лояльность клиентов – Доходность основного капитала. В ней продукт предприятия, который должен удовлетворять потребностям потребителя и дать необходимый социально-экономический результат просто отсутствует (!), а «все показатели ССП через цепь причинно-следственных связей должны быть согласованы с финансовыми целями… Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, топ-менеджеры стремятся направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей» [8]. К сожалению Каплан и Нортон ушли от конечных результатов и остановились только на факторах их достижения, о которых так хорошо сказал Питер Друкер, повторим: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала» [6]. Но можно точно сказать, что в отмеченных в его примерах показателях причинно-следственная связь есть, такую связь имеют все «поверхностные показатели», но использование подобных показателей в управлении весьма сомнительно [9], а зачастую, просто недопустимо [10]. 


__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Управление по целям. Система показателей"

04.03.2015 23:00  Алиса

Питер Друкер пишет: «Мы даже не знаем, может ли то, что поддается измерению: реорганизация структуры, невыход на работу, охрана труда, обращения в медпункт, система поощрения рационализаторских предложений, порядок рассмотрения жалоб и т.д. – хоть как то повлиять на эффективность работы персонала».

Если так, если то, что поддается измерению, не влияет на эффективность работы персонала, то как же можно проводить оценку персонала и его мотивацию?


05.03.2015 12:00  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.


Это цитата Из книги Питера Друкера "Практика менеджмента", которую он написал в 1955 году. В 2002 году в своей книге "Эффективный управляющий он уже писал:
Цитата:
Только результаты деятельности человека поддаются точному измерению. Они собственно и должны подвергаться измерению
Исходя из них и должна проводиться оценка персонала, осуществляться его мотивация.


06.11.2016 11:51  Давид

Конечный результат управления?

06.11.2016 14:05  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Управление невозможно без наличия цели - конечного результата управления, и управление всегда направлено на достижение поставленной цели.
Если только не использовать тезис Эдуарда Бернштейна: "Движение все - конечная цель - ничто".



Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Управление по целям. Система показателей", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее

28.04.2020 Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». 2020. №2.
Статья "Рыночное предприятие: возникновение, организация и институт" открывает серию 3-х статей "Практическое построение эффективного предприятия". Первая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020