ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: "Единую солидарную систему регламентов – ЕССР". Эта методика научно обоснована трудами классиков и лауреатов Нобелевских премий по экономике, полностью открыта  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Наши статьи "Современный менеджмент":

Эффективная организация деятельности предприятия. Большие группы, предприятие как большая группа

Начало статьи

1.6. Большие группы, предприятие как большая группа

Как отмечал Ч. Барнард, «действия людей всегда происходят в рамках локальных групп» [6, с. 118]. И «все сложные организации развиваются из маленьких и простых организаций. Формальные организации могут развиваться, либо объединяя уже существующие организации, либо создавая новые подразделения и добавляя их к уже существующим. <…> Единственный способ создать большую организацию заключается в том, чтобы соединить много маленьких организаций <…> При самых благоприятных обстоятельствах, то есть тогда, когда все эти люди готовы организоваться, потому что среди них существует консенсус относительно цели, эту массу людей все равно надо разбить на небольшие группы во главе с лидерами групп. Только тогда, когда в результате этого процесса будут созданы подразделения, их можно будет объединить в комплексную организацию, способную управлять собой» [6, с. 103].

При этом, «руководители нескольких организационных подразделений, взятые в качестве группы, образуют руководящую организацию, которую обычно возглавляет как минимум один не принадлежащий к их числу человек. Соответственно люди, специализирующиеся на функциях руководства, в большинстве случаев являются «членами» или участниками двух подразделений одной сложной организации – так называемого рабочего подразделения и руководящего подразделения. <…> В силу этого конкретное действие или решение будет относиться к деятельности двух разных подразделений организации. То, что одно действие вносит вклад одновременно сразу в две организации, вероятно, представляет собой ключевую особенность сложных организаций, потому что благодаря ей комплекс становится органическим целым. <…> Мы утверждаем, таким образом, что исторически и в функциональном отношении все сложные организации созданы из подразделений и состоят из множества «рабочих» или «базовых» организационных подразделений, поверх которых наложены руководящие организационные подразделения, и что основные структурные особенности сложных организаций вытекают из того, что размер организационного подразделения ограничен требованиями к коммуникации» [6, с. 111]. Простейший пример такой сложной организации приведен на рис. 1.


Рис. 1. Иерархия пересекающихся малых групп Ч. Барнарда

Она имеет четыре руководящих организации: малую группу руководитель предприятия – топ-менеджеры, и три группы топ-менеджеры – подчиненные руководители. Самый нижний уровень – малые группы – рабочие организации состояние из руководителя и рядовых сотрудников. С учетом того, что каждый руководитель является членом и и вышестоящей группы, и нижестоящей, мы имеем единую большую группу.

Э. Остром также отмечала подобную организацию больших групп в которых «надзор, принуждение к исполнению договоренностей и следованию правилам, разрешение конфликтов и управление осуществляется на разных уровнях организаций, встроенных одна в другую» [63, с. 178]. При этом каждая нижестоящая группа может иметь собственный институт, соответствующий положениям вышестоящего института. «Более крупные организационные ячейки в этих системах были построены на базе заранее организованных более мелких организационных ячеек. <…> если уж малые группы созданы, предельные затраты, связанные с построением организационной базы значительно ниже затрат при старте без предварительно сформированной базы» [63, с. 353].

Недостаток большой группы равноправных участников деятельности в том, что неизбежная иерархия тотчас же ликвидирует равноправие. Большие права оказываются у тех, кто оказывается на вершине иерархии – практически у руководителя и топ-менеджеров. И от их моральных качеств зависит то, какие принципы будут заложены в практическую (а не провозглашаемую) деятельность предприятия: максимальное удовлетворение интересов верхушки (а это позволяет асимметрия информации – верхушка устанавливает информационный барьер – и остаточные права контроля активов) или учет интересов всего коллектива. К сожалению, как показывает практика доминирует первое [5].

Если в малых группах организация деятельности базируется кооперации участников, то в больших группах – иерархических предприятиях – организация в основном базируется на власти вышестоящих руководителей, кооперация в больших предприятиях находит очень ограниченное распространение, но все же находит. 

1.5.4. Вера в достижение общей цели << СОДЕРЖАНИЕ >> 1.7. Выводы по разделу 1

 


__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

03.07.2024 Единая солидарная система регламентов ЕССР Деп. в ВИНИТИ РАН 08.07.2024, № 26-В2024, 37 с.
В настоящее время – время интеллектуального труда – его измерение невозможно. И системы мотивации не работают в принципе. Единственный путь повышения ... далее

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024