ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: методику системной организации деятельности предприятия. Эта методика научно обоснована, полностью открыта  PDF ,  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2023
Наши статьи "Современный менеджмент":

Управление организацией. 2. История

2. История
 
Неформальная организация деятельности применялись на протяжении всей истории человечества. Собственно человечество и стало человечеством потому, что решило вопрос о постановке крупных целей, достижение которых возможно только организованными согласованными и целенаправленными действиями целого коллектива людей – организации. Коллектива, каждый член которого ориентирован на цели организации, обладает внутренней организационной культурой, направленной на достижение целей организации, одновременно являющихся и его личными целями.
 
Если вдуматься, то согласованная деятельность (самоорганизация) характерна и для первобытных людей, например, охотящихся на мамонта, и даже для стаи волков.
 
Однако ни у одного животного, кроме человека, нет способности производить продукт (и лично, и коллективно) не для собственного потребления, а для обмена, для общества. В современном понимании организация производит продукт именно для общества, а не для внутреннего потребления, получая от него, взамен, необходимые ей ресурсы, и распределяя часть их между своими членами. При этом каждый член организации производит частичный продукт, который, и для общества, и лично для него, не имеет никакой ценности. И здесь уже возникает необходимость формальной организации деятельности, формальной оценки деятельности, формального управления, необходимость не только культуры, а и формальной власти.
 
Формальные системы оценки стали использоваться еще до нашей эры. Первым сводом писаных норм стали Законы XII Таблиц (Рим, середина V века до н. э.). Они регулировали сферы собственности, семейных и наследственных отношений, содержали нормы, относящиеся к займовым операциям, к уголовным преступлениям, но вовсе не касались государственного права. Отличительной их чертой являлось то, что «там, где полагалось наказание или конкретное решение правовой ситуации, законы были строго определенны и формальны: заинтересованным лицам или суду не предлагалось никаких вариантов правовой оценки, никаких возможностей учесть какие-то случайные, но существенные для дела обстоятельства» [15]. Однако окончательно формирование судебных порядков оформилось к концу III века и «Важным новшеством было то, что судья абсолютно не был стеснен никакими формальностями в оценке доказательств, ничто не имело заранее установленной силы, и выносил решение, основываясь только на собственном понимании дела и интересов сторон, по своему желанию оценивая доказательства… Естественно, это привносило в суд значительную долю волюнтаризма» [15]. Верховенство Закона сменилось верховенством наделенного властью человека. А уже в IV веке начался распад Римской империи, и 476 г. стал концом Римской империи.
 
Первое применение формальных систем оценки в промышленности впервые ввел Роберт Оуэн в начале XIX в., однако они были субъективными и рассчитаны на соревновательность работников. Особый вклад в управление внес Фредерик Тейлор, изложив свои идеи управления в книге «Принципы научного менеджмента» [16], его система управлением посредством заданий рабочим предвосхитила современное целеполагание, и Тейлора можно назвать основоположником теории мотивации. Оценка результата деятельности по Тейлору – это факт выполнения задания в заданный срок заданными средствами – формальная объективная оценка. Как и в Законе XII таблиц – здесь нет никаких других вариантов оценки. При этом рабочий должен иметь возможность заранее в точности знать размер награды за свой труд.
 
Результаты, достигнутые по системе Тейлора, были впечатляющие: производительность возросла не на проценты, а в разы! Но эта система требовала серьезной работы и от управляющих, они должны были прорабатывать и прогнозировать результат, просчитывать необходимые средства, а не просто по-барски субъективно оценивать деятельность рабочих.
 
И, отметим, Тейлор вводил свою систему заданий только на уровне рабочих, а не на уровне участков, цехов и организации в целом.
 
Промышленная революция того времени привела и к более детальной регламентации режима управляющей деятельности (административной и технической регламентации) [17]. Организация, при этом, стала не только формальной, но и формализованной - стала основываться не только на формальных нормах и законах, а и на формальных административных и технических регламентах деятельности, основное управление в данном случае – это обеспечение регламентов деятельности – «регулирование», основное направление развития организации – увеличение объемов производства и снижение себестоимости продукции.
 
В настоящее же время положение коренным образом изменилось: сменилась ситуация на рынке – диктат производителя сменился диктатом потребителя, радикально выросла неопределенность внешней среды, основное направление развития организации – маркетинговые исследования и постоянная перестройка производства на новые виды продукции. Современная техническая революция отдает регламентированные виды деятельности автоматам. Человеку остаются нерегламентированные нерегулируемые виды деятельности.
 
Согласно теореме о разнообразии Эшби (точнее следствия из нее Стаффорда Бира [18]), разнообразие возможных управляющих воздействий должно превышать разнообразие возможных возмущающих воздействий. Реально же число возможных возмущений внешней (да и внутренней) среды неограниченно, и ни один самый детальный регламент не может их охватить. В условиях неопределенности руководитель (и каждый член организации) определяет возможные альтернативы и принимает решения, при этом разные индивиды в одной и той же ситуации принимают разные решения: «Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения» [19]. Соответственно не может быть и объективного контроля в ходе принятия решения.
 
Весь вопрос в том, что принимает во внимание руководитель при принятии того или иного управленческого решения. Как отмечалось выше, у человека на первом месте цели личного превосходства и развития. Какое решение будет принимать член организации в условиях невозможности объективного контроля, имея первичными движущими силами свои личные? Очевидный ответ - те, которые будет выгодны в первую очередь лично ему, и только во вторую очередь – организации, и даже те решения, которые могут нанести и вред организации.
 
Там где нет регламента, управления только как способа «воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческого решения» («регулирование») недостаточно – необходимо обеспечивать и управление постоянной выработкой самих управленческих решений, решений, соответствующих цели организации в данной конкретной ситуации. Проводить оценку не только конечного результата рядовых работников организации, но и оценку самих принимаемых управленческих решений: устанавливаемых целей, принимаемых планов и программ деятельности. А объективная их оценка возможна только в достаточно отдаленном будущем – после получения конечного результата. Встал вопрос о мотивации самих управляющих, принимающих жизненно важные для организации, но принципиально субъективные решения, - решения, которые могут быть проверены только временем.
 
Поэтому в наше динамичное время основным управляющим фактором оперативной деятельности становится организационная культура - внутренняя культура человека, направленная на цели организации, и сформировать ее можно только на основе системы мотивации, также направленной на цели организации повтор, на ее конкретный конечный результат.

__________________
Версия для печати



Наши новые статьи

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее

24.04.2024 Методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия
Наша методика консалтинговых услуг повышения эффективности предприятия. Ее развитие с 2006 года ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024