Бесплатный анализ бизнеса предприятия
Анализ деятельности предприятия
Разработка организационной документации
Разработка и создание вертикали власти предприятия и системы стратегического управления
Корпоративные семинары и семинары-тренинги
Наши публикации разных лет
Менеджмент сегодня №3 2021 Четыре системы управления предприятием и практические методы повышения их эффективности
Международный Проблемы теории и практики управления №2, №4, №9, 2020 Построение эффективного предприятия
Менеджмент сегодня №3 2017 Целеполагание и стратегическое управление развитием организации
Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 Организация предприятия и система организационно-правовых документов
Международный Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы
Стратегический менеджмент №4 2014 Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация
Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 Цель предприятия и стратегия ее достижения
Креативная экономика №9 2010 Цельность Миссии. Основные условия эффективности предприятия
Основные публикации
|
|
Организация и управление. 4. Оперативное управление
4. Оперативное управление
Оперативное управление - целеосуществление, в отличие от стратегического управления, достаточно формализовано. Оно имеет четкие цели деятельности, которые задаются стратегией в виде решений, программ, проектов, планов, приказов, с указанием времени их реализации, с приданными ресурсами, на практическое выполнение которых в рамках созданной организации направляется деятельность организации. Оперативное управление изучено намного больше, чем стратегическое, поэтому отметим в настоящей статье только два его аспекта: производственный учет и оценка достижения конечного результата.
Без производственного учета ведение какого либо управления просто невозможно. Для управления мы должны вести ввод у автоматизированную систему управленческого учета (а без автоматизации эффективное управление вести просто невозможно, даже в небольших организациях) всех планов и проектов, всех их этапов, сроков, выделяемых ресурсов, исполнителей, и т.д. с одной стороны, и всех фактически достигаемых результатов – с другой. Только так мы будем иметь информацию о ходе достижения поставленных целей в реальном времени и по всем необходимым сечениям (проектам, ресурсам, срокам, подразделениям, и т.д.).
Однако надо понимать, что если подошел плановый срок, а результат не достигнут, ресурсы израсходованы, то корректировать уже нечего (можно только проводить предупреждающие действия по минимизации ущерба от свершившегося факта). К сожалению, для российского производства это довольно распространенный вариант. Срок прошел, но не выполнен, в оправдание приводятся «тридцать три причины», срок переносится, де-факто увеличиваются ресурсы, и т.д. Это не стратегическое управление, даже не планирование, а простая текучка.
Необходимо не только отчитываться за заданные сроки, но и вести прогнозирование их достижения, и, как только выявляется возможность их срыва (или недостижения других заданных целевых показателей), проводить корректирующие мероприятия, при необходимости выходить на верхний уровень. И это не только на операционном уровне, но и на всех стратегических.
В случае, если текущая ситуация сложилась так, что заданный срок не может быть выполнен, даже с помощью сверху (дополнительные ресурсы), необходимо заранее установить новый срок и провести предупреждающие действия для того, чтобы минимизировать вызванный этим ущерб. В случае серьезных отклонений пересмотреть взаимозависимые плановые позиции, а то и планы смежных работ, пересмотреть цели. И проанализировать какие организационные просчеты привели к такой ситуации, изменить и саму организацию.
На операционном уровне важно учитывать не только свершившиеся отклонения результата, но и изменения внутренней и внешней среды, например, болезнь ключевого сотрудника, задержку поставки комплектующих, и т.д. В этом случае никак нельзя дожидаться, когда это приведет к невыполнению заданного срока, а сразу же принимать предупреждающие действия: перераспределение кадров, запрос комплектующих, их заказ другому поставщику, изменение графика производства, и т.д. Опять же не всегда корректирующие и предупреждающие мероприятия можно провести на нижнем уровне, если видно, это не удается – выходить на более верхний уровень. И обратно, изменения среды, особенно внешней среды могут обнаруживаться на верхних уровнях, тогда предупреждающие действия должны инициироваться на этом верхнем уровне и доходить до самого нижнего.
|
|