ООО "КОРПСИС"
+7 (495) 998-85-99

О КОМПАНИИ | НАША МИССИЯ | УСЛУГИ | ЦЕНЫ | ПРОЕКТЫ | КОНТАКТЫ

В современной конкурентном мире, для отстаивания своего достойного места, высокого имиджа, каждому предприятию необходимо постоянное развитие. В этом направлении наша компания с 2006 года проводила консалтинговые услуги по повышению эффективности наших предприятий. При этом мы постоянно сочетали теорию и практику разрабатывая и апробируя необходимую методику. В итоге мы получили необходимый инструмент: "Единую солидарную систему регламентов – ЕССР". Эта методика научно обоснована трудами классиков и лауреатов Нобелевских премий по экономике, полностью открыта  PDF ,  PDF , проста и даже самоочевидна. Охватывает и все уровни иерархии, и все необходимые факторы деятельности. Имея такой инструмент, наши консалтинговые услуги обеспечивают нашим заказчикам:

  • Неразрывную вертикаль власти в предприятии: от собственника до каждого рядового сотрудника. Вертикаль – направленную на достижение целей предприятия.
  • Самоорганизацию коллектива на достижение целей предприятия – высокую корпоративную культуру.
  • Повышение эффективности предприятий наших заказчиков до максимально возможных значений. В среднем 2-4 раза, в зависимости от ситуации, и более.
  • Снижение в 2-3 раза загрузки руководителей и повышение эффективность управления предприятием.

Ни одна консалтинговая компания не имеет системной методики организации и не может обеспечивать Вам подобных результатов.
.
Аналитические статьи по организации и эффективности деятельности предприятия
Консалтинг
Современный менеджмент
Мотивация, культура, институты
Стратегическое управлениеОргструктуры управленияМенеджмент качестваСтатьи PDF 2019–2024
Наши статьи "Стратегическое управление":

Как построить эффективную организацию в России: стратегия и структура 1.11.

1.11. Виды структурных подразделений

Как таковая, классификация структурных подразделений отсутствует. Но мы считаем необходимым выделять четыре типа подразделений:
  • Подразделения основного цикла, обеспечивающие основные функции и бизнес-процессы от инновационной идеи до ее реализации продукта на рынке. Для производственных предприятий, это, например, разработка, снабжение, производство, реализация, и т.д. Для торговых предприятий, это, например, закупка, продвижение, логистика, реализация, и т.д.
  • Комплексные подразделения (могут быть координирующими в матричных и сетевых структурах, или полного цикла в линейных и дивизиональных):
    · проектные подразделения, несущие ответственность за весь свой проект (или продукт) в целом;
    · территориальные подразделения, несущие ответственность за всю деятельность на определенной территории;
    · комплексные подразделения, организованные по другим признакам.
  • Вспомогательные подразделения, например, ИТ, охрана, ремонтные, юридические, и т.д.
  • Управленческие подразделения, например, финансовые, планово-диспетчерские, экономические, и т.д.
Кроме определения, какие подразделения будут в организации, необходимо и видение того, какие полномочия им будут делегированы.

1.12. Делегирование полномочий

В моделях Файоля и Вебера, полномочия не делегируются. В их время рынок был не насыщен товарами, и высокая адаптивность организации к рынку не требовалась. Адаптивные организационные структуры, появившиеся в середине прошлого века, они не соответствуют принципу единоначалия, соответственно и законы бюрократии Вебера требуют уточнения.

Подразделение получает цель задание и проводит декомпозицию его на подчиненные подразделения и работников.
Если оргструктура линейная (бюрократическая), то сумма целей на выходе равна цели на входе. Задали выпуск 10 телевизоров заданной модели, на выходе задания подчиненным структурным подразделениям на 10 корпусов, 10 комплектов электроники, сборку 10 телевизоров заданной модели. Все прозрачно и легко поддается контролю. Законы бюрократии Вебера в данных структурах требуется лишь дополнить вопросами мотивации, гармонизации целей организации и ее управляющих и работников.

Но если оргструктура дивизиональная, то подразделению делегируются определенные полномочия и ставится задача более высокого уровня. Например, получение определенной прибыли, а сколько и каких телевизоров выпускать решает само подразделение. При этом цель на входе и цели на выходе имеют разную размерность и их соответствие невозможно четко определить, оперативный контроль практически невозможен. Можно будет только оценивать достигнутый конечный результат.

Подразделение получает автономию, оно само решает какие цели поставить перед подчиненными подразделениями. Подразделение нашло оптимальное соотношение выпускаемой продукции, получает хорошую прибыль. И, например, если поступила команда прекратить выпуск одной из моделей и начать выпуск другой модели, могут возникнуть конфликты.

У подразделения имеется не только внешнее цель-задание, но и собственные цели подразделения, личные цели руководителя подразделения. Подразделению часто не выгодна перестройка, это большая работа, да и снижение собственной прибыли на время перестройки. Цель-задание входит в противоречие с собственными целями, начинается явное или скрытое торможение, противодействие. «При передаче определенных властных, экономических, финансовых, других ресурсов в распоряжение отдельных структурных единиц необходимо оценить возможность возникновения ситуации, при которой это подразделение сможет начать диктовать свои условия руководству организации, настаивая на приоритете своих целей» [3].

Как влияет делегирование полномочий на конкретную организацию понять очень сложно. Мы подошли к вопросу, который можно рассмотреть только на адекватной модели.

__________________
Версия для печати


:

Наши новые статьи

03.07.2024 Единая солидарная система регламентов ЕССР Деп. в ВИНИТИ РАН 08.07.2024, № 26-В2024, 37 с.
В настоящее время – время интеллектуального труда – его измерение невозможно. И системы мотивации не работают в принципе. Единственный путь повышения ... далее

04.05.2024 Методика организации деятельности предприятия, обеспечивающая максимальную эффективность его деятельности Деп. в ВИНИТИ РАН 06.05.2024, № 18 – В024
Настоящая статья является развитием нашей методики организации деятельности предприятия, обеспечивающей максимальную эффективность его деятельности, ... далее

25.04.2024 Повышение эффективности деятельности предприятия: разработка системы регламентов
Повышение эффективности деятельности предприятия как разработка системы регламентов ... далее



       
ООО Корпоративные системы управления» («КОРПСИС») г. Москва
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Тел. +7 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru

© ООО «КОРПСИС», 2006-2024