О компании | Миссия компании | Наши услуги | Цены | Проекты | Контакты
Целеполагание и стратегическое управление социально-экономическим развитием организации
Управленческий консалтинг. Услуги
Статьи
 
Термины и определения

       

Удаленные консультации по управленческому консалтингу

Удаленная разработка организационной документации

Наши консалтинговые проекты

Коммерческое предложение по разработке эффективной организационной документации

Коммерческое предложение по повышению эффективности деятельности предприятия

Коммерческое предложение по созданию эффективной системы мотивации

Стандарты качества и гарантии результата наших консалтинговых услуг

Наши семинары и тренинги


Некоторые наши публикации

Менеджмент сегодня №3 2017 г. «Целеполагание и стратегическое управление развитием организации»

Системная инженерия №5 2017 г. «Мотивация, KPI и культура организации»

Проблемы экономики и менеджмента №3 2016 г. Организация предприятия и система организационно-правовых документов

Международный журнал Проблемы теории и практики управления №5 2014 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы»

Стратегический менеджмент №4 2014г. «Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация»

Менеджмент в России и за рубежом №3 2011 г. «Цель предприятия и стратегия ее достижения»

Основные публикации

Тел. 8 (495) 998-85-99
05.11.2011

Разработка стратегии предприятия. 1.3. Концепции управления по целям

 Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" №10 2011 г. с.58-66
Публикуется без сокращений
 
1.3.1. Tableau de bord

Первая концепция управления по целям была разработана еще в 1932 году, это «tableau de bord» [6] в которой впервые была введена схема: видение - стратегические цели – показатели, последние были разделены на целевые (определяемые исходя из сформированного видения) и функциональные, с причинно-следственными связями с целевыми показателями.

Важная черта tableau de bord - это декомпозиция целей и показателей предприятия. Каждое структурное подразделение должно иметь свои цели и показатели эффективности, гармонизированные с целью предприятия.

1.3.2. Управление по целям (Management by Objectives - MBO) Питера Друкера.

Питер Друкер писал [7]: «Цели в ключевых областях должны представить нам пять возможностей: упорядочить и привести весь спектр предпринимательской деятельности к небольшому числу общих формулировок; проверять эти формулировки на практике; прогнозировать поведение; оценивать целесообразность решений еще в процессе их выработки; дать предпринимателю возможность анализировать свой опыт и, таким образом, повышать эффективность работы».

Он предложил устанавливать цели по следующим сферам: «рыночное положение; инновации; производительность; материальные и финансовые ресурсы; прибыльность; работа и обучение менеджеров; работа рядового персонала и отношения с ним; ответственность перед обществом». Что касается процедуры установления целей, то: «Существует только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения» [7].

1.3.3. Сбалансированная система показателей (BSC) Каплана и Нортона.

Сбалансированная система показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) введена в 1992 году Кэпланом и Нортоном. [8]. Как провозгласили основатели, «Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса:
  1. Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
  2. Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
  3. Планировать, определять цели и стратегические инициативы.
  4. Расширять стратегическую обратную связь и информированность».
К сожалению, первый пункт система BSC не решает. И, как отмечают сами создатели: «Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании».

1.3.4. Инновационная сбалансированная система показателей (iBSC)

Один из основных элементов стратегии предприятия заключается в том, какие инновации - продукцию (как уже выпускаемую, так и еще разрабатываемую) выводить на рынок, с какими потребительскими свойствами и в каких объемах. Если мы решим этот стратегический вопрос, то мы сможем спрогнозировать видение предприятия и поставить конкретные цели, достижение которых позволит реализовать стратегию предприятия в данном направлении. Этот тезис и лег в основу концепции iBSC [9].

1.3.5. Недостатки известных концепций

Если перед предприятием поставлена цель, определена его миссия, то разрабатывается стратегия предприятия по достижению этой цели. Если же ставятся какие-то отдельные частные цели, устанавливаются частные показатели, то стратегия достижения этих целей так и будет... просто стратегией достижения этих отдельных целей.

Необходима четкая увязка всех частных стратегических целей с конечной целью предприятия, чего ни одна из концепций в полной мере не обеспечивает.

__________________
Версия для печати

Отзывы, комментарии и вопросы по статье:
"Разработка стратегии предприятия. Современный подход"Стр. <<   1 2 3

04.03.2019 23:03  Елена

Какие цели в части управления коллективом должны присутствовать в стратегии развития компании?

05.03.2019 10:35  Консультант Жемчугов Михаил, к.т.н.

Если стратегия компании заключается в повышении эффективности деятельности, то в части работы с коллективом надо ставить не цели «управления», а цели «самоуправления». Цели создания в компании такой организации деятельности, при которой деятельность коллектива была бы направлена на достижение целей компании, на самоорганизацию коллектива на достижение этих целей. При этом задачей руководства будет не «управление» коллективом, а координация его действий, оказание необходимой помощи.

28.05.2020 10:50  Анита

Взаимосвязь культуры и стратегии организации?

28.05.2020 12:14  Консультант Михаил Жемчугов, к.т.н.

Джеймс Куинн так определил составляющие стратегии:
Цитата:
Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики.
Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс.
Под политиками здесь и подразумеваются нормы и принципы деятельности, определяемые культурой организации. Таким образом именно культура направляет и ограничивает вырабатываемые стратегические программы деятельности.
Если же стратегия не будет учитывать положения культуры организации, то в этом случае, как отмечал Игорь Ансофф, возникает неизбежное сопротивление даже самой разработке стратегии.
Цитата:
Это сопротивление — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии. Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие их культуре и влиянию. Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления.
Игорь Ансофф, 1979, Стратегическое управление


Стр. <<   1 2 3


Мы будем рады ответить на Ваши вопросы по статье "Разработка стратегии предприятия. Современный подход", рассмотреть Ваши замечания и отзывы. Отвечает главный специалист Жемчугов Михаил, к.т.н.
Имя
Текст


В связи с тяжелой ситуацией в стране, цены наших консалтинговых услуг с марта 2020 г. снижены на 40%. Введено удаленное проведение (Skype, Zoom, WhatsApp, Viber): консультаций; семинаров и тренингов; разработки организационной документации; консалтинговых проектов и, с октября, бесплатные консультации и бесплатные семинары.

Последние новости

07.06.2020
Консалтинговые услуги по организации деятельности АНО КПФ «Русь милосердная»
22.11.2019
Разработка системы мотивации и организационной документации компании «Торговый Дом «ЭСКО»
02.04.2019
Создание системы ключевых положений деятельности компании "МАСЛ ФЕКТОРИ"


Наши новые статьи

26.10.2020 Социальные отношения и производительные силы: ретроспектива, состояние и перспективы ВИНИТИ РАН, 2020, № 44, 141 с.
В статье показана полная неадекватность управления по различным показателям эффективности. Показан единственно правильный путь повышения эффективности за счет ... далее

31.08.2020 Построение эффективного предприятия Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №9
Предлагаемая статья является завершающей статьей одноименной серии 3-х статей "Построение эффективного предприятия". В статье показано, что предприятие ... далее

01.06.2020 Эффективность предприятия как эффективность входящих в него малых рабочих и организационных групп Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" 2020, №6
В первой нашей статье «Рыночное предприятие: возникновение, организация и институты, эффективность» было показано что предприятие – это связная иерархическая ... далее


  

ООО «Корпоративные системы управления» («КОРПСИС»)
Услуги управленческого консалтинга - гарантии эффективности и качества
Адрес: 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, с. 7, оф. 29
Тел. 8 (495) 998-85-99
Email: info@corpsys.ru





© ООО «КОРПСИС», 2006-2020