Разработка стратегии предприятия. 1.3. Концепции управления по целям
Международный журнал "Проблемы теории и практики управления" №10 2011 г. с.58-66
Публикуется без сокращений
1.3.1. Tableau de bord
Первая концепция управления по целям была разработана еще в 1932 году, это «tableau de bord» [6] в которой впервые была введена схема: видение - стратегические цели – показатели, последние были разделены на целевые (определяемые исходя из сформированного видения) и функциональные, с причинно-следственными связями с целевыми показателями.
Важная черта tableau de bord - это декомпозиция целей и показателей предприятия. Каждое структурное подразделение должно иметь свои цели и показатели эффективности, гармонизированные с целью предприятия.
1.3.2. Управление по целям (Management by Objectives - MBO) Питера Друкера.
Питер Друкер писал [7]: «Цели в ключевых областях должны представить нам пять возможностей: упорядочить и привести весь спектр предпринимательской деятельности к небольшому числу общих формулировок; проверять эти формулировки на практике; прогнозировать поведение; оценивать целесообразность решений еще в процессе их выработки; дать предпринимателю возможность анализировать свой опыт и, таким образом, повышать эффективность работы».
Он предложил устанавливать цели по следующим сферам: «рыночное положение; инновации; производительность; материальные и финансовые ресурсы; прибыльность; работа и обучение менеджеров; работа рядового персонала и отношения с ним; ответственность перед обществом». Что касается процедуры установления целей, то: «Существует только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения» [7].
1.3.3. Сбалансированная система показателей (BSC) Каплана и Нортона.
Сбалансированная система показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC) введена в 1992 году Кэпланом и Нортоном. [8]. Как провозгласили основатели, «Сбалансированная система показателей эффективности предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса:
- Четко сформулировать стратегию и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач.
- Установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения и проинформировать об этом все подразделения компании.
- Планировать, определять цели и стратегические инициативы.
- Расширять стратегическую обратную связь и информированность».
К сожалению, первый пункт система BSC не решает. И, как отмечают сами создатели: «Важнейшая задача при выборе конкретных показателей сбалансированной системы — определить те из них, которые наилучшим образом выражали бы стратегию компании».
1.3.4. Инновационная сбалансированная система показателей (iBSC)
Один из основных элементов стратегии предприятия заключается в том, какие инновации - продукцию (как уже выпускаемую, так и еще разрабатываемую) выводить на рынок, с какими потребительскими свойствами и в каких объемах. Если мы решим этот стратегический вопрос, то мы сможем спрогнозировать видение предприятия и поставить конкретные цели, достижение которых позволит реализовать стратегию предприятия в данном направлении. Этот тезис и лег в основу концепции iBSC [9].
1.3.5. Недостатки известных концепций
Если перед предприятием поставлена цель, определена его миссия, то разрабатывается стратегия предприятия по достижению этой цели. Если же ставятся какие-то отдельные частные цели, устанавливаются частные показатели, то стратегия достижения этих целей так и будет... просто стратегией достижения этих отдельных целей.
Необходима четкая увязка всех частных стратегических целей с конечной целью предприятия, чего ни одна из концепций в полной мере не обеспечивает.