Стратегия предприятия и его организационная структура 1.11.
1.11. Выводы по проведенному обзору
Таким образом, после анализа элементов стратегической цепочки, мы имеем:
- Экономическую цель предприятия с точки зрения собственника
- Иерархию политик
- Иерархию миссии
- Иерархию видения
- Иерархию стратегических (маркетинговых) целей предприятия
- Иерархию программ мероприятий предприятия
- Иерархию организационной структуры предприятия
- Иерархию неформальных коллективов
А на операционном уровне и
- Иерархию бизнес-процессов
Все же эти иерархии пронизывает
Причем, все отмеченные иерархии, это не разные иерархии, это единая система взаимоувязанных иерархий. Элементами этой системы могут быть и сами компетенции: компетенции в установке целей, компетенции в создании программ мероприятий, … компетенции в организации бизнес-процессов, компетенции в реализации бизнес процессов (в создании и продвижении продукции), … компетенции в создании новых компетенций.
Вряд ли какое-либо предприятие сможет обладать сразу всеми необходимыми для создания и продвижения продукции компетенциями, а ведь если хоть одна компетенция в системе будет отсутствовать, результат деятельности предприятия может быть существенно снижен. И предприятия передают часть своих функций другим предприятиям, причем, это может быть не только, например, реклама, IT или строительство, но и производство, и даже НИОКР – одна из основных интеллектуальных функций. Невозможно отдать только отдать на сторону функцию создания новых компетенций, - компетенцию создания новых инновационных идей (и соответствующих знаний, опыта, способностей для их воплощения), ведь имея одну такую идею, все остальное можно заказать на стороне. Не имея же этой компетенции, динамических способностей, предприятие не имеет никаких перспектив на современном рынке.
Межфирменное разделение по выполняемым функциям, аналогичное разделению структурных подразделений предприятия, давно уже возникло, межфирменная кооперация все более и более развивается. Возникла межфирменная иерархическая структура. Например, предприятие заказывает рекламу рекламному агентству, оно, в свою очередь, заказывает типографии печатные работу, та в свою очередь заказывает бумагу бумажному комбинату, и т.д. При этом, на конечного потребителя-человека, работает лишь небольшой процент всех предприятий, остальные удовлетворяют потребности других предприятий в продукции/услугах, в тех областях, где они имеют лучшие компетенции.
Организационная структура предприятия становится не только внутренней, но и внешней. При этом внешняя структура (или отдельные ее компоненты) может быть случайной, временной, долговременной, постоянной. Наиболее перспективна, на наш взгляд, внешняя организационная структура основанная на долговременных связях.
Если вернуться к иерархиям предприятия, то их увязка идет, в основном, сверху вниз («Структура следует за стратегией» [22], «Миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру» [11,23]), но имеется и некоторое обратное воздействие [7], бизнес-процессы могут оказывать влияние на структуру, структура может оказывать влияние на программы мероприятий, а эти программы (их реализуемость, например), на устанавливаемые цели.
«Основная задача менеджмента остается неизменной — обеспечить совместную работу людей через единые цели и общие ценности, сформировав наиболее подходящую структуру организации, обеспечивая такие условия для обучения и повышения квалификации работников, которые позволят им эффективно выполнять свои обязанности и своевременно реагировать на изменения производственной среды» [23].
Ожидания и потребности потребителей, равно как и действия конкурентов, невозможно достоверно предугадать, невозможно достоверно и предугадать как изменится предприятие с момента принятия стратегии, поэтому невозможно единожды определить стратегию и постоянно следовать ей не взирая изменение рыночной ситуации и появляющиеся угрозы. Одна из задач стратегического менеджмента - это: «Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей». А «изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) это норма, даже необходимость. Поэтому создание стратегии – это непрерывный процесс, а не единовременное действие.» [20].
Поэтому особо отметим, что стратегия предприятия, - это не единожды разработанная и застывшая концепция развития предприятия, это развивающаяся система установки и достижения целей, мониторинга и периодической коррекции стратегии – система стратегического управления предприятием.
Ну и заметим, что все результаты, отмеченные в таблице 1, можно рассматривать и как политики:
- Миссия – интегральная политика в части потребителей, продукции, конкурентов.
- Видение – интегральная политика по всей инфраструктуре предприятия.
- Программы мероприятий – интегральная политика в части реализации видения.
- Организационная структура – политика в части организации работ предприятия.
Стратегией же является только программы мероприятий взаимоувязанные в пределах имеющихся ресурсов [4, 5, 6] со всеми вышестоящими политиками. Исходя из этого можно дать следующее определение стратегии: Стратегия, - это программа действий (мероприятий) направленная на достижение поставленных перед предприятием целей в рамках имеющихся ресурсов и принятых политик.